Kristin Bugge Heilo

Teolog med særlig interesse for styring, arbeidsliv og psykososialt arbeidsmiljø

Offentlig sektor og tilgrensende velferdstjenester står midt i omfattende omstilling. Effektivisering, digitalisering og nye styringsformer skal gi bedre tjenester med færre ressurser. Samtidig har et grunnleggende problem blitt normalisert: Ansvar flyttes systematisk nedover i organisasjonene, mens beslutningsmyndigheten forblir uavklart. Det omtales som tillit og handlingsrom. I praksis er det en effektiv måte å flytte belastning på.

Dette er bakteppet for at psykososialt arbeidsmiljø har fått økt oppmerksomhet. Ikke fordi ansatte har blitt mer sårbare, men fordi styringsformene har blitt mer krevende. Når ansvar og myndighet skilles, oppstår rollekonflikt. Når forventninger er høye og rammene uklare, skapes belastning. Dette er ikke nye innsikter. Det nye er at konsekvensene ikke lenger kan oversees.

Rådgiverroller viser dette særlig tydelig. Rådgivere forventes å se helhet, identifisere risiko, varsle om konsekvenser og bidra til bedre beslutninger. De gjør analysene ledelsen ber om – og ofte er helt avhengig av. Når analysene bekrefter kursen, roses de for faglighet. Når analysene krever endring, forventes det at rådgiveren «jobber det inn».

Rådgiverrollen er her et tydelig eksempel, men den samme logikken preger også mange koordinator-, fagutvikler- og prosjektroller i dagens arbeidsliv.

Mandat følger sjelden med.

Dette er ikke delegering. Det er ansvarsplassering uten myndighet.

Mønsteret er så gjennomgående at det nærmest fremstår som en arbeidsform. En rådgiver peker på manglende kapasitet og høy risiko i et digitaliseringsprosjekt. Analysen får støtte. Likevel presses prosjektet videre. Når det går galt, blir rådgiveren bedt om å forklare hvorfor risikoen ikke ble håndtert bedre.

En annen får ansvar for å følge opp avvik i et tjenesteforløp. Tiltakene forutsetter prioriteringer og tydelige føringer. Ledelsen viser til samarbeid. Ingen tar beslutningen. Rådgiveren blir stående i krysspresset mellom forventning og maktesløshet.

En tredje får ansvar for å «implementere» nye krav eller reformer, uten myndighet over ressurser, bemanning eller arbeidsformer. Når implementeringen halter, tolkes det som manglende gjennomføringsevne – ikke som et strukturelt problem.

I etterkant omtales dette ofte som samarbeidsutfordringer, uklar rolleforståelse eller behov for bedre forventningsavklaring. Språket fungerer som avledning. Det flytter oppmerksomheten bort fra makt og ansvar, og over på individets egenskaper.

For dem som står i rollene, er dette ikke bare frustrerende. Det er psykososialt belastende. Ansvar og forventninger er høye, men handlingsrommet begrenset. Kravene spriker: levere, men ikke beslutte; følge opp, men ikke gripe inn; stå i konsekvensene, men uten støtte. Over tid sliter dette folk ut. Det er her sykefravær starter. Det er her erfarne medarbeidere slutter.

Dette er ikke tilfeldig. Det er kostbart. Ikke bare menneskelig, men organisatorisk. Kompetanse forsvinner. Kontinuitet brytes. Arbeid må gjøres om igjen. Samtidig investeres det tungt i etterarbeid: mer rapportering, flere avvikssystemer, tettere oppfølging av ansatte som allerede er belastet.

Problemet er mangel på tydelig mandat.

Et reelt mandat er ikke komplisert. Det krever tre ting: beslutningsrett, tydelig ledelsesforankring og vilje til å stå i konsekvensene når beslutninger skaper motstand. Når disse mangler, er det ikke den ansatte som svikter. Det er styringen.

Offentlig sektor trenger derfor ikke flere kurs i robusthet, rolleforståelse eller samhandling. Den trenger ledelse som faktisk gir mandat der ansvar forventes båret – og som tar ansvar når styring koster.

Så lenge ansvar kan deles ut uten myndighet, vil omstilling fortsette å slite ut dem som holder systemene i gang.

Det er ikke et kompetanseproblem. Det er et styringsproblem.

Roar Lillebostad

Tidligere barnevernsbarn

Jeg har levd et helt liv med konsekvensene av et barnevern som ikke alltid har vært godt nok, og nettopp derfor kjenner jeg meg igjen i ekspertutvalgets analyse av et system der ansvaret er for delt, styringen for svak og konsekvensene for store.

Derfor sier jeg dette uten forbehold: Staten må overta barnevernet i Oslo.

Dagens ordning gjør barna i hovedstaden mer sårbare enn de skal være. Oslo er alene i landet om å ha ansvar for både første- og andrelinjetjenesten. Samtidig gir staten seg selv nesten dobbelt så mye penger per barn som de gir til Oslo – og forventer at hovedstaden skal levere de samme tjenestene med halvparten av ressursene. Det er verken bærekraftig eller rettferdig, og det er til syvende og sist barna som rammes.

Når underfinansieringen nærmer seg en halv milliard kroner i året, er det ikke lenger mulig å late som om dette handler om lokale prioriteringer. Det handler om en statlig modell som ikke tar ansvar for konsekvensene av sine egne rammer. Det handler om et system som har vært villig til å la Oslo stå alene – selv når det går utover barn som allerede står i vanskelige situasjoner.

Ekspertutvalget har vært krystallklart: Oppdelingen mellom Oslo og staten svekker styringen, svekker fleksibiliteten og svekker tilbudet. Det skaper dobbeltarbeid, dårlig ressursbruk og et barnevern som ikke henger sammen.

Barn skal ikke behandles som regneark, og de skal ikke være avhengig av postnummer for å få trygghet. De skal ikke miste relasjoner fordi økonomien ikke går opp, og de skal ikke bli kasteballer mellom offentlige etater som ikke klarer å ta felles ansvar. For dette handler ikke om hvem som får makt, det handler om hvem som tar ansvar når det virkelig gjelder.

Når barn mister trygghet fordi systemet ikke fungerer som det skal, må vi gjøre det som faktisk hjelper, ikke holde fast ved en modell som allerede har sviktet. Og når barn mister trygghet fordi systemet ikke fungerer, har vi ikke råd til å vente. Da må vi endre kurs.

Barn har ikke tid til at vi voksne nøler. Ansvar må tas – ikke skyves videre.