Ole Thomas Ivrig Andresen

Master i psykisk helsearbeid, klinisk spesialist i rus og psykisk helsearbeid

Etter en voldshendelse på institusjon skjer det ofte mye. Skademeldinger skrives. Avvik registreres. Hendelsen gjennomgås på vaktrommet. Kanskje holdes det et møte. På papiret ser systemet ut til å fungere.

Det jeg etter hvert begynte å lure på, var hva som skjedde etterpå.

Gjennom flere år i institusjonsbarnevernet opplevde jeg vold, trusler og situasjoner med høy risiko. Slag, spark, spytting og verbal trakassering var ikke uvanlig. Selv om enkelte hendelser var alvorlige, var det sjelden volden i seg selv jeg syntes var mest interessant. Institusjonsbarnevernet vil alltid innebære en viss risiko. Det avgjørende spørsmålet er hvordan organisasjonen lærer av hendelsene når de først skjer.

I teorien skal avvikssystemer bidra til læring og forbedring. I praksis satt jeg ofte igjen med et annet spørsmål: Når er en hendelse alvorlig nok til at den faktisk fører til endring?

Jeg opplevde at hendelser ble registrert og dokumentert. Likevel var det ikke alltid lett å se hvilke organisatoriske konsekvenser de fikk. Ble risikovurderingene endret? Ble bemanningen vurdert på nytt? Ble rutinene justert? Eller ble hendelsen først og fremst enda et tall i statistikken?

De som står fram i mediene gir viktige innblikk i en virkelighet mange kjenner seg igjen i. Samtidig er det grunn til å tro at historiene vi hører bare utgjør en del av bildet. Mange ansatte fortsetter å gå på jobb. Noen blir sykemeldte. Andre finner seg en ny jobb og forlater feltet uten å fortelle sin historie offentlig. Nettopp derfor er det viktig å diskutere de organisatoriske forholdene som ligger bak enkelthistoriene.

Dette er ikke nødvendigvis et problem som er unikt for barnevernet. Mange organisasjoner kan utvikle en form for tilvenning til risiko. Det som i utgangspunktet oppleves som alvorlig, blir gradvis en del av hverdagen. Det gjelder også vold.

Når vold blir vanlig nok, risikerer vi at oppmerksomheten flyttes fra systemet til individet. Spørsmålet blir ikke lenger hva organisasjonen kan gjøre annerledes, men hvordan den ansatte kan håndtere belastningen bedre. Dermed individualiseres et problem som i stor grad også handler om organisering, ledelse og arbeidsmiljø.

Det er verdt å stoppe opp ved dette. Arbeidsmiljøloven bygger på prinsippet om at arbeidsgiver har ansvar for å forebygge risiko. Likevel kan debatten om vold i institusjonsbarnevernet noen ganger få et preg av at eksponering for vold er noe ansatte må akseptere som en del av yrkesvalget.

Min erfaring er at de fleste ansatte er villige til å tåle mye. Kanskje for mye. Mange går på jobb fordi de ønsker å gjøre en forskjell for ungdommene. Nettopp derfor kan det være vanskelig å sette ord på belastningene eller stille spørsmål ved forhold som over tid har blitt normalisert.

Konsekvensene rammer ikke bare de ansatte. Når erfarne miljøterapeuter slutter, mister ungdommene stabile relasjoner, kontinuitet og verdifull kompetanse. Derfor handler ikke et trygt arbeidsmiljø bare om de ansatte. Det handler også om kvaliteten på hjelpen som gis.

Kanskje burde vi derfor stille et annet spørsmål enn hvor mye vold ansatte må tåle. Kanskje burde vi heller spørre hva som skjer med en organisasjon når vold blir så vanlig at den ikke lenger fører til læring og endring. Dersom svaret er at avvik registreres, rapporteres og arkiveres uten at noe endres, er det kanskje ikke volden som er det største problemet. Da er problemet at organisasjonen har sluttet å lære av den.