Anne Myklebust Odland

anne@lomedia.no

Spesialrådgiver Anders Gulbrandsen leder kriseteamet i Avonova, et selskap som leverer bedriftshelsetjenester til kunder i offentlig og privat sektor. Han har lang erfaring med å forebygge sykefravær og støtte og hjelpe ansatte som har det tøft på jobb.

Over 20 års tid har han sett en uheldig utvikling. Det er blitt et tøffere arbeidsklima med mer vold. Spesielt gjelder det arbeidsplasser som ivaretar mennesker i sårbare livssituasjoner.

– Det er en veldig trist utvikling. Det er flere vold og trussel-hendelser på arbeidsplasser, sier Gulbrandsen.

Fra 2016 og fram til i dag har det vært en femdobling av antall henvendelser på Avonovas krisetelefon. Ledere kan ringe inn og bestille hjelp ved kriser som vold, trusler, ulykker, akutt død og psykisk helse. Oppdragene kan gjelde én enkelt ansatt eller en større personalgruppe som har vært utsatt for noe. Avonova har fått flere kunder i perioden, men det forklarer ikke hele økningen.

Belastninger over tid

– Langt derifra. Henvendelsene er en indikator på at det skjer mer på arbeidsplassene og at bedriftene ser et tydeligere behov for å følge opp sine ansatte, sier han.

Avonova har kunder i mange bransjer, men Gulbrandsen sier de er godt kjent med utfordringene i verne- og omsorgstjenester.

– Hva slags belastninger kommer de med, de som jobber i denne bransjen?

– Mange går med belastninger over lang tid og utvikler uhelse. Det er klassisk. De som har valgt disse yrkene er i særdeleshet empatiske og prøver å bistå, men hvis man ikke strekker til, og hvis systemet ikke strekker til, så kan man bli dårlig av det over tid. Å se andre menneskers lidelse er tøft, sier Gulbrandsen.

Han understreker at det som regel ikke bare er en komponent som avgjør om man blir syk, men at det er flere ting både i arbeidslivet og i privatlivet som spiller inn.

Erfaringer vekkes til live

Når en alvorlig hendelse skjer på en arbeidsplass, tilbyr kriseteamet samtaler i den akutte fasen og videre oppfølging. Da snakker de om hva som er normale reaksjoner etter en krise og strategier for å mestre det.

– Noen reagerer svært lite etter å ha observert for eksempel et selvmord. Det kan handle om at man har opplevd det før og har erfaring som tilsier at man klarer å håndtere det, forklarer han.

Når en vond hendelse skjer, vekkes alle lignende erfaringer man har til live, ifølge Gulbrandsen:

– Har man stått i en situasjon som man løste bra, så er det en god erfaring å ha med seg inn i situasjonen. Hadde man derimot problemer i lang tid etter forrige gang noe lignende skjedde, går man inn i det med mindre mestring.

Mange slutter

Etter at en ansatt har vært i en krise, jobber teamet i bedriftshelsetjenesten med å få personen til å stå i jobben eller komme tilbake på jobb så fort som mulig. Da er støtte fra kolleger og leder avgjørende, ifølge Gulbrandsen.

– Men noen ganger må også den ansatte hjelpes over i en ny type jobb, erkjenner han.

Blant ansatte i barnevernsinstitusjoner er tallet på turnover høyt over hele landet. Ved de statlige akuttinstitusjonene sluttet for eksempel én av tre i løpet av 2023, viser tall Fontene har fått.

I rapporten «Turnover blant ansatte i barnevernet» (2022) går det fram at rammebetingelser på arbeidsplassen og psykososialt arbeidsmiljø er blant de vanligste årsakene til at folk slutter:

De oppgir høyt arbeidspress, lav lønn i forhold til ansvar og belastning, og at arbeidet i seg selv er for psykisk belastende, at de blir utsatt for trusler eller risiko om vold, eller at de savner støtte fra andre kollegaer.  

Gulbrandsen påpeker at kriseteamet kan jobbe forebyggende med veiledningsgrupper, opplæring og oppfølging for å hjelpe ansatte i å stå i en meningsfull jobb.

Vet de nok?

Gulbrandsen har spurt seg om de som søker jobb slike steder vet nok om hverdagen de skal inn i.

– Det er store kostnader for virksomheter at ansatte slutter etter kort tid, både knyttet til ansettelsesprosesser og opplæring. I tillegg er det slitasje på arbeidsstokken å lære opp nye og at medarbeidere blir desillusjonert.

Han mener arbeidsgivere har et ansvar i å være med å realitetsorientere de som søker jobb ved institusjoner.

– Det er viktig å være ærlig, slik at man rekrutterer folk som med gode argumenter vet hva de går inn i. Hvis man skal jobbe med en tøff brukergruppe er det bedre å vite det, så man har et fair valg, sier han.

– Kan høy turnover være tegn på at arbeidsgiver ikke er ærlig nok?

– Det kan det være, men jeg sitter ikke der, i intervjuene, så det vet jeg ikke, sier Gulbrandsen.

Realistiske forventninger

Han understreker at de som skal inn i disse yrkene, også bør hente kunnskap og informasjon om arbeidsplassen.

– Det vi ofte ser hos nyutdannede er at de vil inn og gjøre en forskjell, men så blir de møtt av brukere som er mindre fungerende enn de trodde. Noen opplever at jobben ikke stemmer med forestillingene de hadde. De hadde store forventninger til hva de skulle få til, påpeker han.

– Hvilke råd har du til unge?

– De må blant annet akseptere at erfaring er noe de må våge å få. Det er lov å være ny og ikke strekke til!

Gulbrandsen ble selv slått ned tidlig i karrieren. Det var i psykiatrien, han var nyutdannet sykepleier. Han gikk inn i en situasjon han aldri skulle gått inn fordi han ikke hadde kompetanse til å løse det.

– Jeg lærte fryktelig mye av den hendelsen og fikk god støtte av leder og kolleger etterpå. Skal man klare seg i disse yrkene, så er støtten og nettverket rundt oss avgjørende, sier han.

Risikovurderinger

Bedriftshelsetjenesten i Avonova er også kjent med at det på enkelte arbeidsplasser mangler risikovurderinger og at handlingsplaner er mangelfulle eller fraværende. Dette avdekkes også av Arbeidstilsynet fra tid til annen.

– Dette er premisser for å kunne gjøre en god jobb, påpeker Gulbrandsen.

Han mener arbeidstakere må stille krav til at risikovurderinger er gjort, og at det finnes tiltak som kan minimere at noe alvorlig skjer.

– De færreste spør om å se risikovurderinger i et jobbintervju. Men det er viktig å vite at man som arbeidstaker går inn et trygt sted eller på et så trygt sted som det kan bli, sier han og legger til:

– Målet for en arbeidsgiver må være å forebygge, legge planer og gjøre tiltak så man ikke kommer i farlige situasjoner.

Må sørge for selvivaretakelse

Han opplever at ansatte som opplever ikke å strekke til, legger skylden på seg selv og tenker «jeg er ikke god nok».

– Men så handler det om at rammene til å strekke til ikke er på plass, sier han.

Han kan ikke gå i detalj på hva ansatte ved for eksempler barnevernsinstitusjoner forteller, men noe går igjen: Utilstrekkelig bemanning, manglende fagressurser, og omfattende bruk av vikarer.

– Det gir uforutsigbarhet rundt hvem som kommer på jobb, sier han.

– Vil du fraråde folk å jobbe på for eksempel en barnevernsinstitusjon?

– Det vil jeg aldri fraråde. Men man må tenke gjennom hva man trenger for å klare jobben. Man bør spørre om bemanning og hva slags opplæring man får og om det er noen som veileder en utover noen få opplæringsdager.

Negativ spiral

I tillegg må man selv sette seg i stand til å være skikka til jobben og sørge for selvivaretakelse, mener han.

Han har jobbet med kriser i over 20 år og sier at man må ta høyde for at man har et liv selv.

– Når i livet passer det ikke å jobbe med andres kriser? Hva tåler jeg i livssituasjonen jeg er i nå? Slike spørsmål bør man stille seg, sier han.

Et faresignal man bør ta på alvor er at man slutter å gjøre ting på fritiden som man liker, påpeker Gulbrandsen.

– Hvis man er litt redd på jobb hver dag, utvikles stress. Immunforsvaret går ned. Man orker ikke trene, man endrer kostholdsvaner, det brer om seg. Jeg ser at folk som blir slitne, slutter med det som er bra for dem. Det blir en negativ spiral, sier Gulbrandsen.

– Er du kjent med at ansatte synes det er vanskelig å ta opp ting, fordi det kan ødelegge karrieremuligheter?

– Hvis det er sant, så ville jeg valgt en annen arbeidsgiver. En leder må tåle å høre hvordan en medarbeider har det. Om de kan ta hensyn til det er noe annet, sier Gulbrandsen.