Brit-Marie Follevåg og Laila Oppedal

Eit veiledningsprosjekt i konfliktrådet si avdeling i Sunnfjord, Sogn og Nordfjord, hadde fokus på meklarane si individuelle læring som utgangspunkt for kollektiv læring og kompetanseutvikling i organisasjonen. Peter M. Senge (1991) og Bloch-Poulsen (2006) sine tekstar om lærande organisasjonar og dialog har inspirert oss til å forstå kompleksiteten ved å utvikle og heve kunnskap og kompetanse i ein organisasjon med fragmentert organiseringsform og med mange aktørar med ulik bakgrunn.

Konfliktråd er organisert under Justis- og beredskapsdepartementet og tilbyr frivillig mekling i sivile saker og i straffesaker. Arbeidet krev høg kompetanse i alle ledd i organisasjonen for å levere tenester med god kvalitet. Konfliktrådet bygger sitt arbeid på møte mellom partar, og gjennom dialog skal dei kome fram til gode løysingar (Lov om konfliktrådsbehandling). Gjennom den gjenopprettande prosessen, kan partane kome fram til avtale som skal gjere mest mogeleg opp for skaden. I dialog med offeret, kan gjerningsmannen få høve til å forstå konsekvensane av sine kriminelle handlingar. Meklar er ein mellommann som skal legge til rette for einigheit eller forlik mellom partar med motstridande interesse.

Gjensidig tillit krever likeverdig dialog

«Dialog – ei utfordring» er ei bok skriven av danske Jørgen Block-Poulsen (2006). Han meiner at dialog vert meir og meir nødvendig på arbeidsplassar for å drive fram læring og organisasjonsutvikling. Han legg fram tre stikkord for dialogen: «share, dare, care». Rimet i dei engelske orda gjer dei lette å hugse. «Share» vil seie å dele kunnskap og eigne erfaringar, «dare» – å ha mot og vilje til å stille spørsmål og å problematisere eigne og andre sine oppfatningar, og «care» å ta vare på dei andre i dialogen, det som forfattaren på dansk kallar «kærlig rummelighet» (Bloch-Poulsen 2006)

Det viktige i dialogen er det personlege møtet, å møtast andlet til andlet som mest mogleg likeverdige partar. Med gjensidig tillit til kvarandre vil ein då arbeide seg framover til ny viten, den tredje veg. Er dialogen likeverdig, vil ein ikkje kunne seie at dette var min eller din idé, men noko ein saman har arbeidd fram.

Dette synet leier direkte til veiledning som arbeidsverktøy i dialogen og slik vi valte å bruke Skagen (2004) sin definisjon. Veiledning og mekling har det til felles at ein søkjer å finne svar sjølv, ut frå eigen ståstad og eigne føresetnader. Skagen (2004) definerer veiledning som dialogisk prosess, som inneheld både eit saksforhold og ein relasjon. Veiledning føreset samtale, og føregår i ein sosial, kulturell og historisk samanheng.

Refleksjon over situasjonar, utfordringar og eventuelle løysingar, kan verte rikare og meir utviklande saman med andre. Dialog og refleksjon er kompetanse som har betyding i mekling. Meklarane har mekling som verv, dei utfører arbeidet sitt på fritida, ofte på kveldstid. Meklar må handle i konkrete meklingar ut frå etiske retningslinjer, som vert aktualiserte der og då. For å legge til rette for læring og utvikling, har vi i prosjektet valt gruppeveiledning som samarbeidsform, for å fremje dialogiske prosessar, refleksjon og få erfaring på organisatoriske variablar som har betydning for praksisfellesskap og kollektiv læring.

Sosialt fellesskap

Arena for samarbeid viste seg å vere ein avgjerande faktor for læring i praksisfellesskap. Stad, tid, pause og mat var viktig del av organiseringa. Meklarane opplevde at veiledning vart verdsatt av leiinga, nettopp fordi dei nemnde faktorane var ein del av ramma. Veiledning påverka kulturen ved at «takhøgda» vart betre. Møteplass og «rom» for å dele erfaringar og innsikt skapte sosialt fellesskap som kunne komme til nytte i fleire samanhengar, slik Skagen (2004) peika på som vesentleg. Deltakarane i gruppene vart betre kjende og i tillegg opplevde dei at saman bygde dei kompetanse.

Veiledningsamtaler i små grupper gjorde det erfaringsmessig lettare å intervenere i forhold til motsetningar i forståing og haldning, i tema som var opplevde som vanskelege og personlege, enn i større grupper. Fleire av meklarane poengterte dette. I tillegg såg prosjektleiar forskjell på korleis og om kva meklarane eksponerte seg når dei vart tilfeldig samansett i grupper på meklingssamlingane.

Refleksjon over eigen og andre sin praksis har i tidlegare forsking vist seg å bidra til individuell og kollektiv læring (Aspfors & Hansén, 2011). I studie om læring på arbeidsplass syner resultat at både samarbeid med og påverknad av kollega har betydning. I tillegg vert refleksjon over arbeidet og evaluering av erfaringar trekt fram som vesentleg for personleg utvikling (Helle, Tynjala, Olkinuora & Lonka, 2007). Senge (1991) legg vekt på potensialet som er mellom menneska i ein organisasjon, når det gjeld kollektiv læring. Han vektlegg samarbeid og «people who need one and another to produce an outcome», der både personleg meistring/ individuell læring, felles visjon om deling/dialog, mentale modellar og systemisk tenking er vesentleg for organisasjonslæring.

Meklarane opplevde gruppeveiledning som viktig læringsarena for kompetanseutvikling og at dei med denne arbeidsforma kunne byggje kompetanse i organisasjonen sjølv. Dei seier dei er blitt bevisste på at dei må jobbe hardt for å halde seg til den konkrete saka og halde på struktur i samtalen. Å reflektere saman, dele med andre og jobbe gjennom erfaringar i gruppene, vart opplevd som nyttig. Deltakarane fekk høve til å forstå både situasjonen og seg sjølv betre, samt styrke sitt forhold til kollega og organisasjonen. Refleksjon over praksis er oftast lettare og meir konstruktivt saman med andre enn aleine. Læring i lag meiner vi er ein styrke for organisasjonar, fordi det bidreg både til individuell kompetanseheving og meir varig integrert kunnskap og praksis i organisasjonen. Argyris & Schøn (1978) peikar på dobbelkretslæring som ein kollektiv læringsprosess. Dei meiner at det ikkje er tilstrekkeleg for læring å handle automatisk, men reflektere over praksis og få oversikt og bevisstheit om samanhengen og «heile bildet» i den konkrete situasjonen. Refleksjon over alle elementa i heile situasjonen, stille spørsmål og vurdere handlingsalternativ, er meiningsdanningsprosessar som Argyris og Schøn (1978) meiner er vesentleg for læring i organisasjonar.

Leiinga si rolle

Vi meiner leiing og organisering er avgjerande for læring i organisasjonen. Den kollektive innsatsen treng leiar som legg til rette for dialog og fellesskap (Senge, 1991). Haldninga til tilsette er at dei har kunnskap og vilje til å både jobbe sjølvstendig og å dele. I tillegg vektlegg han betydinga av at kollegaer stoler på kvarandre og har tru på at andre sine val av handlingar er til det beste for fellesskapet. I planlegging av prosjektet var leiar bevisst på at alle meklarane skulle vere involvert i planarbeidet og undervising om veiledning som del av utvikling av kompetanse. Rammene i prosjektet og fellesskapet, meiner vi var eit viktig utgangspunkt for at meklarane var motivert for å delta. Med eigarforhold til å prøve ut gruppeveiledning kom ansvaret for å få til gode prosessar både for seg sjølv og fellesskapet. Senge (1991) legg vekt på felles visjon som viktig faktor i hans teori om den femte disiplin.

Det at meklarane sjølve var med på å utvikle kunnskap og kompetanse i gruppene, gav dei eit sterkare eigarforhold til gruppeveiledning som samarbeidsform. At leiar såg det som si oppgåve å legge til rette for at meklarar koplast og meklarane sine erfaringar vart kopla til organisasjonen, bidrog til motivasjon for å ta del i gruppeveiledning. Fast tid, stad, program, sjølvopplevd tema og struktur på møta, meiner vi hadde betyding for opplevd effekt (Irgens, 2007). I inndeling av gruppene, vart det teke omsyn til geografisk nærleik for den sosiale samlinga.

Det er viktig å understreke at utan at leiar la til rette for og såg verdien av veiledning som form for kompetanseutvikling, trur vi ikkje at gruppeveiledning ville kunne fortsette som ein struktur for læring og utvikling i organisasjonen. For å få i gang gruppeveiledning, var det heilt naudsynt at dei praktiske rammene var på plass. Skal ein snakke saman, må stad og tid vere planlagt (Irgens, 2007). I dette prosjektet tok leiinga eit klart ansvar for dette. Veiledning, som forklart tidlegare, inneheld dialog mellom minst to partar, relasjon mellom desse, og tema det blir utført veiledning i. Desse momenta var til stades samtidig.

Prosjektleiar sytte for kopling av desse momenta, som vi meiner var vesentleg del av organiseringa.

Mangel på dette fokuset kunne ført til at delane falt frå kvarandre og veiledningsgruppene kunne risikere å opphøyra. Leiar må legge rammer – systematisk, for alle, slik at det vert ein gyldig, akseptert og verdsett arbeidsmåte i organisasjonen.

Leiar sitt ansvar

Skal ein få til eit møte andlet til andlet, må menneska sjølvsagt vere fysisk til stades på same tid og i same rom. Leiar laga difor møteplan, som inneheldt fastsetting av tid og stad for møtet, og kven som skulle vere til stades i møtet. Leiar synte med dette ansvar og interesse for at det ville skje, deltakarar vart gjort ansvarleg for deltaking og tilbakemelding.

Vidare er det leiar sitt ansvar å motivere undervegs ved å syne interesse for det som skjer, og for resultat. Det er nok mange idear som aldri vert prøvd ut fordi det har mangla på interesse frå leiar og kollegaer. Bloch-Poulsen seier det med andre ord slik: «utan bekreftande kommunikasjon overfor den andre eller dei andre, kan det neppe produserast nytt» (Bloch-Poulsen, 2006)

Som del av teorien om lærande organisasjon, er den personlege meistring trekt fram som ein av fleire viktige faktorar (Senge, 1991). Vi meiner at det å ta den enkelte meklar på alvor, ved å krevje systematisert gjennomgang av eigne erfaringar, bidrog til meistring både ved å reflektere over handling, formidle konstruktivt gode og dårlege erfaringar til andre, samt vere open for tilbakemelding som bekrefta handling. Senge (1991) snakka om mentale modellar. Erfaringar i prosjektet var at i fellesskapet, vart den enkelte utfordra både på si eiga forståing av ein situasjon og handlingsmønsteret dette gjerne førte til. Resultatet vart ny eller utvida forståing og utvida handlingsrom.

Som ledd i den femte disiplin (Senge, 1991) forstår vi denne sosialiseringsprosessen i veiledningsgruppene, som personleg meistring. Før meklarane kom til veiledning, hadde dei førebudd å dele ei sak.

Konklusjon

Veiledning i gruppe utfyller konfliktrådet si læringskjede, – i små og trygge grupper er det lettare å ta opp spørsmål/problemstillingar ein måtte ha.

Denne måten å lære på utfyller andre læringsarenaer, som til dømes kurs og føredrag for fleire, og individuell opplæring til enkeltpersonar. Om ei leiing ynskjer å ta i bruk dette verktøyet, vil det gje mykje att i form av å leie ein lærande organisasjon, med godt samhald og god kvalitet på tenestene. Leiar sjølv må ønskje å bruke det, setje seg inn i faget veiledning, få på plass rammene, og syne interesse for arbeidet og resultatet.

Resultat frå dette prosjektet syner at det er enkle «grep» som kan gjerast for å utvikle og dele kunnskap i organisasjonar der det er geografisk, fysisk og personleg avstand mellom deltakarane. Strukturen og ramme for erfaringsutveksling, refleksjon og dialogen har betydning for oppleving av nytteverdi. For å samlast i gruppe måtte meklarane prioritere tida og dermed var form for erfaringsutveksling vesentleg. Dei opplevde ein forskjell mellom kvardagsleg prat om erfaring og praten her som vart sett i system. God planlegging, som innebar kvar, kva tid, med kven og felles ramme med pause og mat, var viktig med tanke på likskap og motivasjon. Leiinga synte på ulik vis at dei tok veiledning på alvor og tok i vare meklarane på ulike nivå. Verdien av at leiinga prioriterer arbeidet med veiledning og legg til rette for at gruppene fungerer og opplever nytte, er avgjerande. Leiing må som Bloch-Paulsen (2006) seier, kommunisere bekrefting for gruppene, slik at dei kan produsere ny kompetanse og ny viten. Han seier vidare at slik utvikling og idémyldring berre kan finne stad om leiar ser sine medarbeidarar og medarbeidarane ser kvarandre.

Det kan vere tidkrevjande, dyrt og utfordrande organisatorisk å møtast. Veiledning som tiltak for kompetanseheving, meiner vi vil bidra til samhald og organisatorisk læring. Som fortsetting frå arbeidet med veiledning i konfliktrådet i Sogn, Sunnfjord og Nordfjord, kunne det vore interessant å jobba vidare med å implementere mal for veiledning og veiledningsgrupper i Konfliktråd i alle deler av landet.

Generelt kunne det vore interessant å prøvd ut om den utvikla malen for veiledning, samt gruppeveiledning for tilsette, kunne implementerast i organisasjonar med fragmenterte einingar.