Svein Helland Sivertsen

Artikkelen er skrevet med stipend fra FO

Flere norske kommuner hadde store forventninger til at barnevernsreformen, også kalt oppvekstreformen, som trådte i kraft 1. januar 2022, ville føre til flere stillinger i kommunalt barnevern. Kanskje ikke så rart, ettersom reformen ville medføre flere oppgaver som i de fleste kommunene fornuftig nok ville legges til barnevernet, eksempelvis lovfestet plikt til å søke etter fosterhjem i slekt eller nettverk og helhetlig ansvar for oppfølging og veiledning av fosterhjem. Status i dag er nok at få barnevernstjenester opplever at de har fått tilstrekkelig kompensjon for å kunne ivareta alle de nye oppgavene på en faglig og forsvarlig måte.

Spørsmålet blir da: Hvordan kan barnevernsledere skape et handlingsrom for å imøtekomme oppvekstreformens nye forventninger og krav, uten at tjenesten tilføres flere stillinger?

Jeg mener at barnevernsledere i for liten grad utnytter handlingsrommet de har som ledere til å gjøre radikale grep for å forebygge sykefravær og redusere arbeidspresset til ansatte i kommunalt barnevern. I denne fagartikkelen vil jeg derfor komme med forslag til tre tiltak jeg mener barnevernsledere som sliter med høyt arbeidspress, fristoversittelser og et høyt sykefravær bør vurdere for å kunne ta større ansvar og kontroll over egen barnevernstjeneste.

Saksmengde og arbeidsbelastning i kommunalt barnevernet

Det er ingen tvil om at saksmengden i kommunalt barnevern er høy. FOs barnevernsundersøkelse fra 2015 viser at ca. 80 % av ansatte i kommunalt barnevern opplever at en for stor arbeidsmengde hindrer dem i å gjøre en god nok jobb.

Sykefraværet (egenmeldt og legemeldt) blant barnevernsansatte i de 10 største kommunene var i 2019 på 11,57 % (SSB, 2019), noe som er 54 % høyere enn landsgjennomsnittet for kvinnedominerte yrker. Dette tallet var 7,5 % i 2019.

Alle disse tallene indikerer tydelig at det å jobbe i kommunalt barnevern er krevende, og ikke mindre utfordrende for de fleste barnevernstjenestene etter reformens trådte i kraft ved årsskiftet.

Ettersom utfordringene til kommunalt barnevern ikke ble løst gjennom tilstrekkelig med stillinger knyttet til oppvekstreformen, eller gjennom en veiledende bemanningsnorm som FO har gått i front for de siste årene uten at tidligere eller nåværende regjering har prioritert dette. Hvor bør en barnevernsleder begynne å lete etter løsninger da? Svaret er kort, og nærmere enn vi kanskje tror, nemlig innad i egen kommune, og på innsiden av egen tjeneste.

Etter å ha jobbet tett inn mot og sammen med kommunalt barnevern de tre siste årene, har jeg erfart at de fleste barnevernstjenestene har et større handlingsrom i egen tjeneste enn de selv tror. Svaret er ikke å sitte og vente på en gavepakke til barnevernet fra regjeringen, eller å håpe på nye stillinger i din kommunes handlings- og økonomiplan for den kommende perioden. Løsningen ligger i at barnevernsleder tar lederansvar, og blir en aktiv del av løsningen. Dette krever tydelig ledelse. I Bufdir sitt skriv om Operativ ledelse i barnevernet (2017) skriver de følgende:

«En barnevernsleder må planlegge og styre hvordan tjenestens samlede ressurser skal prioriteres og benyttes. Det betyr at leder må kunne sette terskler for tiltak i henhold til lovens krav, budsjettrammer og skjønnsrommet. Leder må være i kontinuerlig budsjettdialog med kommune/Bufetat og sørge for gjennomsiktig og begrunnet prioritering av ressurser slik at både det rettslige prinsippet om å imøtekomme hvert enkelt barns unike behov for vern ivaretas, sammen med den pragmatiske budsjettmessige prioriteringen av at barna i størst risiko sikres optimal bistand først».

Her kommer det tydelig fram at det er barnevernsleder som setter terskel for tiltak i henhold til lovens krav, budsjettrammer og skjønnsrommet i din barnevernstjeneste. Med «terskel» menes en nedre grense for å henlegge eller undersøke en melding. Høy terskel for å undersøke innebærer at man undersøker meldinger i mindre grad og at henleggelsesraten er høy. Ved lav terskel for henleggelse undersøkes meldinger i stor grad og henleggelsesraten er lavere. (Christiansen, Ø. m.fl, 2019).

Når barnevernsarbeidere vurderer meldinger og foretar undersøkelser, får de rollen som portvakter (Terum, 2003) for hvem som skal defineres inn og ut av barnevernet. Dette betyr at det i stor grad er opp til enkeltpersoner eller noen få i barnevernet å avgjøre hvilke barn og familier som skal slippes over barnevernets terskel. Når heller ikke jussen er entydig når det gjelder barnevernets mandat og vilkårene for å iverksette tiltak, ser vi fra forskningen at det blir store forskjeller mellom barnevernstjenestene i Norge. For eksempel viser studier uført av Øyvin Christiansen m.fl. at henleggelsesraten på meldinger varierte fra 4,0 % til 43,9 %, og henleggelsesraten på undersøkelser varierte fra 45,8 % til 74,4 %. (Christiansen, Ø. m.fl, 2019).

Når vi ser på tallenes tale, handler disse variasjonene etter min mening mer om normative trender, personlige preferanser og et høyt risikofokus i noen barnevernstjenester, enn det er snakk om utelukkende faglige vurderinger basert på barn og deres familiers behov.

Det er her jeg mener de fleste barnevernsledere har et handlingsrom som bør utforskes nærmere, og som i mange tilfeller kan utnyttes til å gi tjenesten større handlingsrom i møte med oppvekstreformen nye oppgaver. Dette kan gjøres gjennom tre konkrete tiltak, som alle er knyttet til følgende tjenesteterskler:

1)   Meldinger som går til undersøkelse

2)   Undersøkelser som går til tiltak

3)   Saksopprydding knyttet til den enkelte kontaktperson saksmengde

1) Meldinger som går til undersøkelse

Mulighetsrommet ligger i oppvekstreformens intensjon om at kommunen som helhet skal styrke arbeidet med tidlig innsats og forebygging. Her bør alle barnevernsledere sette seg i førersetet, og bidra til en konstruktiv dialog og samarbeid med alle aktuelle aktører i kommunen. Både politisk og administrativ overordnet ledelse må ha et eierforhold til barnevernet og kunnskap om forventningene som ligger i reformen. Målene i reformen kan bare nås gjennom endringer i hele oppvekstsektoren, ut fra en forståelse om at «Barn har behov for hjelp og gode tjenester – de bryr seg ikke om hvilken sektor som leverer!» (Mari Trommald, direktør i Bufdir)

Kommuner som lykkes med å iverksette reformens intensjoner vil antakelig oppleve at antall meldinger fra offentlige meldere til barnevernet over tid vil gå ned. Dette vil både på kort og lang sikt frigi ressurser i barnevernet som tidligere hadde gått til både meldingsgjennomgang, undersøkelser og tiltak. Dette vil også kunne bidra til at det blir en større sammenheng mellom antall meldinger/undersøkelser, og barn som mottar tiltak.

Det er viktig å understreke at oppvekstreformen ikke endrer på terskelen for at barnevernstjenesten må starte en undersøkelse på de meldingene som kommer inn etter at reformen har trådt i kraft, ref. barnevernloven § 4-3, som sier at «dersom det er rimelig grunn til å anta at det foreligger forhold som kan gi grunnlag for tiltak etter dette kapitlet, skal barnevernstjenesten snarest undersøke forholdet, jf. frister inntatt i § 6-9.»

2)   Undersøkelser som går til tiltak

Øyvin Christiansen m.fl. (2020) sin forskning viser at det er store variasjoner på terskelen for undersøkelser som går til tiltak blant norske kommuner. Høy eller lav terskel for henleggelser er etter min mening ingen kvalitetsindikator, men det er viktig at barnevernsleder har et bevist forhold til hvor mange av tjenestens undersøkelser som blir til tiltakssaker eller henlagt. Jeg mener at denne terskelen må brukes aktivt i et godt lederskap. I Bufdir sitt skriv om Operativ ledelse i barnevernet (2017) står det «En barnevernsleder må planlegge og styre hvordan tjenestens samlede ressurser skal prioriteres og benyttes. Det betyr at leder må kunne sette terskler for tiltak i henhold til lovens krav, budsjettrammer og skjønnsrommet».  

På bakgrunn av dette mener jeg at en barnevernsleder i en tjeneste med høyt sykefravær og høy turnover kan, og bør heve terskelen for tiltak på kortere eller lengre sikt for å redusere saksmengden og sakspresset for å forebygge flere sykemeldinger.

Jeg velger også å utfordre noen barnevernstjenester sin praksis knyttet til «frivilligheten» av frivillige hjelpetiltak.   En undersøkelse kan få tre utfall; henleggelse, vedtak om hjelpetiltak eller forslag om tiltak til fylkesnemnda. (Saksbehandlerrundskrivet til Bufdir)

Jeg velger å se nærmere på utfall to, nemlig vedtak om hjelpetiltak. Min erfaring fra egen praksis i barnevernet, og gjennom å ha jobbet tett med flere barnevernstjenester, er at barnevernet kan bruke mye tid og ressurser på familier som verken ønsker eller er motivert for å motta hjelpetiltak. Jeg snakker selvfølgelig ikke om de sakene med høyest bekymring, men saker der barnevernstjenesten tenker at familien vil profittere på hjelpetiltak, men ikke kan pålegge hjelpetiltak uten samtykke. Jeg vil dele disse familiene inn i to kategorier:

1. Familier som ikke våger å takke nei til hjelpetiltak når barnevernet anbefaler dette, av frykt for økt bekymring fra barnevernet.

2. Familier som ikke har fått tilstrekkelig informasjon om sine rettigheter til at samtykket er reelt og informert.

Som barnevernsleder er det viktig at tjenesten diskuterer hva som er tilstrekkelig informasjon til at samtykket er reelt og informert før en undersøkelse går videre til hjelpetiltak. Denne drøftingen tror jeg vil bidra til at barnevernet i større grad tilbyr hjelpetiltak til de familiene som gir et reelt samtykke og som er motiverte for hjelp. Dette vil være svært ressurseffektivt, og bidra til at vi i en travel hverdag ikke bruker tid på familier uten motivasjon som helt legitimt kan takke nei til hjelpetiltak.

3) Saksopprydding knyttet til den enkelte kontaktperson saksmengde

På kort sikt er dette tiltaket det mest effektive hvis du gjør det målrettet og systematisk. Fra egen praksis opplevde jeg ofte at vi prøvde å redusere saksmengden i tjenesten gjennom å avslutte saker. De fleste kontaktpersonene hadde ofte 1–3 saker som de kunne avslutte innen rimelig tid. Dette bidro litt, men ikke tilstrekkelig, til å gi økt handlingsrom.

Over tid erfarte jeg at da en kontaktperson sluttet i tjenesten, førte dette til at opp mot 50 % av sakene til kontaktpersonen ble avsluttet. Dette forundret meg, og gjorde meg nysgjerrig, og jeg har derfor i ettertid drøftet dette med flere barnevernsledere som har de samme erfaringene.

På bakgrunn av disse erfaringene begynte jeg å se på dette mulighetsrommet med flere av de barnevernstjenesten jeg har jobbet med de siste årene, og erfaringene er samstemte: Saksmengden i en barnevernstjeneste blir fort redusert med 15–35 % innen 3–4 måneder hvis dette gjøres målrettet og systematisk. Erfaringer fra barnevernstjenester jeg har jobbet med, er at ingenting tyder på at saker som blir avsluttet i en saksopprydding i større grad enn andre saker kommer tilbake med økt bekymring etter 6–12 måneder.

Det er viktig for meg å presisere at jeg aldri legger meg opp i hvilke saker som skal avsluttes eller ikke. Dette gjøres i veiledningsrommet mellom kontaktperson og veileder, og legges inn i planen under:

Privat

Å redusere en tjenestes saksmengde med 15–35 %, gir ofte både mindre arbeidspress, økt mestringsfølelse hos kontaktpersonene, og økt handlingsrom for en barnevernsleder.

Avslutning

Jeg har i denne fagartikkelen hatt til hensikt å presentere tre tiltak for å skape økt handlingsrom i egen kommune og barnevernstjeneste. Ingen av tiltakene jeg kommer med er nye, men kvaliteten ligger i systematikken.

Summen av disse tiltakene vil, etter min erfaring, både på kort og lang sikt kunne gi et betydelig handlingsrom. Erfaringer fra flere barnevernstjenester er at redusert saksmengde i tjenesten har frigitt flere stillinger som kan brukes for å imøtekomme nye oppgaver og forventninger knyttet til oppvekstreformen, og bedre kvalitet og tid til å jobbe med de barna loven er ment å hjelpe.