Hva skaper arbeidsglede?

For å bygge motivasjon trenger medarbeidere å bli verdsatt. Her får du som leder konkrete råd.
03.10.2014
10:26
27.08.2015 20:01

Fornøyde ansatte får ringvirkninger i form av et godt arbeidsmiljø og lavere sykefravær. Det er en lederoppgave å skape stolthet og arbeidsglede, noe som igjen gir motivasjon og langtidsfriske, dyktige ansatte.

Som ledere kan vi være problemorienterte. Dermed hender det at vi jobber med administrativ og praktisk personaloppfølgning av sykemeldte, heller enn å belønne de som gjennom måten de opptrer på fremmer organisasjonens mål for sine brukere.

Alle individer har behov for å bli sett. Dette har vært påvist som vesentlig for menneskers trivsel i en rekke årtier, om ikke århundrer. Maslows behovspyramide ble presentert allerede i 1943. Den søker å finne fram til grunnleggende behov som kan forklare vår atferd og motivasjon. (http://no.wikipedia.org/wiki/Maslows_behovspyramide). William James, en av vår moderne psykologis store pionerer, skrev at «Det dypeste behovet i menneskets natur er å føle seg verdsatt» (James 1890).

Lederen i staten må:

- Avgjøre hvordan økonomiske, personellmessige og andre ressurser skal anvendes for best mulig måloppnåelse og organisere personalarbeidet slik at dette oppnås.

- Velge de metoder, samordningsprosedyrer og ledelsesformer som gir best resultater.

(Plattform for ledelse i staten 2008: FAD)

Telemark og Vestfold Ungdomshjem avdeling Gokstad, som dessverre er i ferd med å bli nedlagt, har ungdom med store, komplekse traumer, som av en eller annen grunn ikke kan ha sin omsorgsbase i samme hjem som sine familier, verken biologiske eller andre. Noen slår og noen skader seg selv. Noen spiller dataspill, andre rømmer vekk fra institusjonen og inn i et rusmiljø. Andre igjen ødelegger ting rundt seg og har seksualisert, farlig atferd eller er i ferd med å bli suicidale.

Det som hjelper mest på våre ungdommer, er akkurat det samme som hjelper best for oss selv. Når vi har det vondt, trenger vi kanskje en hjelpende hånd eller en skulder å gråte på. Når vi har fått til noe vi har jobbet hardt for, ønsker vi kanskje at noen ser det og skryter av oss. Kanskje hadde det vært fint å bli premiert. Blomst, bok eller tur på vår favorittkafé? Ungdommen er akkurat som oss. De trenger det samme. Bare gjerne litt mer.

White og Chapman (White 2011) ville kanskje kalle det «tom kjærlighetstank». Jeg vil kalle det ikke bare tom tank, men en tank med store sprekker. Den må fylles på – igjen og igjen- før ungdommen tør tro at du vil ham vel.

Det er vår jobb å fylle på, slik vi intuitivt og naturlig gjorde det da våre barn vokste opp. Det er ikke alltid like lett å bli eller vise at vi er glad i våre ungdommer. Noen av dem er det vanskelig å like og vanskelig å bli glad i. Det er derfor vi trenger profesjonelle. Det er vår jobb som sosialarbeidere å klare å bli glad i ungdommer, slik at de en dag kan bli så glad i seg selv at de selv begynner å vise at de bryr seg på gode måter om sine medmennesker. Når ungdommene lærer verktøyene, trenger de ikke bråke, true og skade seg selv eller materielle ting rundt seg for å oppnå det de trenger og ønsker å gi.

Hos oss sluttet de nesten å slå, og de sluttet nesten helt å rømme. Da fikk vi igjen mer tid til ungdommen. I tillegg kunne vi jobbe mer målbevisst med de ansattes motivasjon.

To ytterpunkter

Blake og Moutons ledelsesgitter (Blake, R. and Mouton, J. 1968) beskriver de to ytterpunktene av velmenende, men dårlig ledelse: En leder som er enten bare resultat- eller bare personorientert. Den resultatorienterte lederen ivaretar ikke teamet han jobber med. De ansatte vil ikke føle seg verdsatt og vil etter hvert forsvinne fra arbeidsplassen. Lederen som er for personorientert vil kunne fokusere for mye på trivsel og hygge, og oppgaven vil ikke kunne gjennomføres. Den ideelle leder kombinerer evner til å få oppgaven gjort med et team av ansatte som er motivert og som trives i jobben. Arnulf sier at ytterpunktet å bare være oppgaveorientert er en verre grøft å falle i enn det å være for personorientert. (Arnulf, 2012, s. 59).

Skau (2011) beskriver former for atferd som skal kunne øke motivasjon. Personlig kompetanse er nødvendig som en del av den samlede profesjonelle kompetansen som må til for å kunne lede eller arbeide godt med mennesker. Lederen må ha både kunnskap, yrkesspesifikke ferdigheter og personlig kompetanse.

Hun beskriver også hvor vanskelig det er å oppøve god personlig kompetanse. Det er en type kompetanse som er vanskelig å måle.

Skau kaller denne form for kompetanse for en kvalitativ dimensjon, som dermed gjør det «…vanskelig å måle, telle eller veie. Mangelen på målbarhet av fenomener som visdom, mot, kjærlighetsevne, emosjonell og sosial intelligens, humor, intuisjon eller personlig integritet gjør ikke slike sider ved vår person mindre viktig.» (Skau, 2011, s. 52).

Forebygging av sykefravær ved økt arbeidsglede og høyere andel langtidsfriske ansatte krever en ledelse som er i stand til å skape et samspill i arbeidsmiljøet og som skaper positiv energi i teamet (Caspersen & Halland, 2012, s. 6). Caspersen og Halland referer til familieterapeut Jesper Juul nå de beskriver en av de tre viktige utfordringene knyttet til utvikling av godt samspill:

«Relasjonskompetanse handler om å ha evnen til å se den andre, og evnen til å avstemme sin atferd i forhold til den andre.» (Juul og Jensen, 2003).

Øiestad (2004) beskriver feedback som utvidelsen av dette repertoaret. Hun skriver videre: «God feedback handler om nyanser og variasjon. Derfor er det nødvendig å ha et rikt repertoar av måter å gi feedback på, slik at du kan gjøre det på en måte som får folk til å vokse litt (eller mye)». (Øiestad, 2004, s. 35).

Viktigst å føle seg verdsatt

Chapman og White skriver følgende:

«According to the research conducted by the US Department of Labor, 64 percent of Americans who leave their jobs say they do so because they don’t feel appreciated.» (White, 2011, s. 11).

Andre, nyere arbeidslivsundersøkelser viser det samme. For eksempel ble 70 000 amerikanere i 2013 spurt om de viktigste faktorene for at de ville være og trives i jobben. Hele 68 prosent svarte at det aller viktigste var: «I feel genuinely appreciated by this company». (Huppke, Rex W, Chicago Tribune, Chicago’s Top WorkPlaces, 12.11.13)

Denne påstanden ble rangert langt høyere enn lønn og frynsegoder.

Norsk forskning viser tilsvarende resultater, for eksempel i undersøkelsen Educational Management: Aspects Influencing Learning (EMAIL), som Eivind Elstad og Are Turmo gjennomførte i 2010, der det ble sett på jobbmotivasjon blant lærere. De fant at relasjonsledelse er vesentlig for at færre enn en tredel av våre nyutdannede lærere skal slutte i jobben:

«Det er tidens melodi at tydelig ledelse er det som skal til for at ansatte skal yte godt. Gjennom disse undersøkelsene ser vi imidlertid at det er den relasjonelle tilliten, både mellom ansatte og leder og mellom ansatte og andre kolleger, som er den mest signifikante faktoren når det gjelder ytelse og jobbmotivasjon. Her er det mye som kan forbedres», kommenterer Elstad. (Tidsskrift for fag, kultur og utdanning, Lektorbladet nr 6/2012).

Lærerne ble også spurt om opplevelsen av å bli verdsatt, både av ledelsen og av samfunnet.

I EMAIL svarte respondentene i gjennomsnitt 3,1 på en skala opp til 7 når de skulle vurdere følgende påstand: “Som lærer føler jeg meg verdsatt av samfunnet.” Men skåren var enda lavere, 2,52, da de skulle vurdere i hvilken grad de ble verdsatt av sin nærmeste overordnede. (Tidsskrift for fag, kultur og utdanning, Lektorbladet nr 6/2012)

Elstad beskriver dette som en tragedie, da de i læreryrket står ovenfor alvorlige rekrutteringsproblemer.

I helsesektoren finner man tilsvarende resultater. Robert Salomon, seniorforsker ved Arbeidsforskningsinstituttet, mener arbeidsglede kan oppnås også på arbeidsplasser hvor det er stor belastning og fraværende ledelse, dersom man har god kollegial støtte.

«Arbeidsglede kan oppnås uavhengig av eierform og ved mange ulike organisasjonsmodeller. Det viktige er at arbeidstakerne opplever tydelige mål og forventninger som stilles til det arbeidet de skal utføre, at de får tilbakemeldinger og følelse av å bli verdsatt og sett både av ledelsen og sine nærmeste medarbeidere. I helsesektoren vil også positive reaksjoner fra pasienter/klienter/pårørende være viktig.» (Helsefagarbeidere i Delta, Nyhetsarkiv 28.februar 2014: Jobbmotivasjon og Arbeidsglede er lønnsomt.)

Det er ingen grunn til å tenke at vi som jobber innen for eksempel barnevern eller kriminalomsorg har noen færre eller mindre alvorlige utfordringer i så måte. Unge, dyktige fagfolk slutter etter kort tid, også i våre yrker.

Viktigheten av at ansatte føler seg verdsatt er altså bekreftet empirisk. Spørsmålet blir da hva som gjør at hver enkelt føler at sjefen eller kollegene bryr seg om ham. De aller fleste har et behov for å vite at det vi gjør, hvem vi er og vårt bidrag i livet, betyr noe for noen andre; at vi utgjør en meningsfull forskjell for våre medmennesker. De fleste synes lederens mening og tilbakemelding er aller viktigst, dobbelt så viktig som tilbakemelding fra kolleger på samme nivå. Men også kollegers evne til å vise verdsettelse ovenfor hverandre virker positivt inn på arbeidsmiljøet.

Når verdsettelse uteblir

Det ser også ut til å være bred enighet om at motivasjon og arbeidsglede synker dersom ansatte ikke føler seg verdsatt. Dette kan selvsagt gi alvorlige konsekvenser for organisasjoner. Høy turnover er kostbart og tidkrevende. Det er derfor avgjørende å vite hvorfor de fleste slutter i jobben: «… only 12 percent of employees reported leaving for more money, while 88 percent of employees state they leave for reasons other than money, In fact, the reasons most often cited by departing employees were more psychological in nature – including not feeling trusted or valued”. (White, 2011, s. 33).

De vi egentlig verdsetter mest er kanskje de som har lettest for å få seg annen jobb. Kostnaden for organisasjonen ved at de beste ansatte slutter, er selvsagt stor. De ansatte som blir igjen liker kanskje heller ikke jobben, men klarer ikke å finne seg en annen jobb. De kan på sin måte sabotere virksomhetens mål, og bidra til et arbeidsmiljø som representerer det motsatte av arbeidsglede.

Dersom vi verdsettes lite på jobben, kan vi få symptomer av ulike slag.

White og Chapman er enige i at det å føle seg verdsatt er den aller viktigste motivasjonsfaktoren for ansatte. Tilfredshet på jobb avhenger faktisk ikke først og fremst av lønn, men av om et individ føler seg verdsatt eller ikke.

De beskriver (Chapman and White 2011) fem måter å vise verdsettelse: Anerkjennende ord, gaver, kvalitetstid, tjenester og fysisk berøring.

Hvordan går vi fram i praksis?

Uansett verdsettelsesspråk vil de fleste ønske ulik tilbakemelding og verdsettelse fra kolleger på samme plan og fra ledere. Verdsettelsesspråkene er et kartleggingsverktøy, nyttig for å kunne gi riktige tilbakemeldinger på individnivå.

Hva som gjør at vi føler oss sett, varierer fra person til person. Det er viktig å bruke ressurser på å karlegge hva som motiverer og gir arbeidsglede for hver enkelt. Hvis ikke, vil vi fort ta utgangspunkt i oss selv og våre egne behov. Dette kan medføre at vi forsøksvis benytter et verdsettelsesspråk som kun fremstår som en provokasjon for mottaker, selv om intensjonen er god.
Anerkjennelse

Anerkjennelse er alt fra måten vi hilser på når vi møter noen på vei inn til kontoret på morgenen til skriftlig diplom og store festtaler. Andre får fylt opp sin «verdsettelsestank» ved en- til- en samtale med en kollega, der de forteller at de setter pris på deres generelle væremåte, mens andre igjen liker en mail eller et kort skrevet av sjefen. Et smil og et kompliment kan være nok til å gjøre vedkommendes arbeidsdag meningsfull.

For mennesker med anerkjennelse som sitt primære verdsettelsesspråk, vil vi ofte kunne merke at personen får «tom verdsettelsestank» ved mye kritikk.

Anerkjennende ord må være konkrete og spesifikke, ellers blir de intetsigende. Ros kan også oppleves som uautentisk, som «pedagogisk skryt». Vi må også her passe på å si det vi mener og mene det vi sier. Det må altså være sammenheng mellom det vi sier og det vi viser i kroppslig kommunikasjon.

Gaver

Gaver bør være personlige. En medarbeider vil kunne føle seg virkelig godt hørt og sett, dersom han får to billetter til en spesiell teaterforestilling, etter at lederen har fått med seg denne interessen i en tilfeldig samtale ved lunsjen et par måneder før jul.

Vi kan tenke at en gave bør være dyr for å virke betydningsfull. Det er ikke tilfelle. Et spesielt skjell funnet på stranden kan glede like mye som en dyr klokke eller et kostbart smykke. En annen utfordring er at det å finne gode, personlige gaver, er noe som tar tid. I tillegg er det noen som vil kunne oppfatte ulike gaver som urettferdig.

Kvalitetstid

Kvalitetstid er et også et språk som snakkes med mange, ulike dialekter. Det er altså ikke gitt at det som oppleves som kvalitetstid for en person er kvalitetstid for en annen. Noen liker å møtes i fritiden og utføre en aktivitet i stillhet, som sykling eller golf, mens andre opplever det å kunne ha «den gode samtalen» som helt topp. Samme person kan ønske seg en time med sjefen, der vi drøfter faglige tanker eller driver karriereplanlegging.

Når den ansatte føler at lederen har tid til henne kan det motvirke tom tank og følelse av avvisning, som igjen kan gi misnøye og dårlig oppførsel. Kanskje det er verdt å styre sin tid ovenfor de som trenger det aller mest? Det ville være dumt å bruke en time i uka på ansatte som ikke opplever tid med sjefen som kvalitetstid.

Tjenester

Tjenester er et verdsettelsesspråk som ofte brukes på arbeidsplasser med godt fungerende team. Som med de andre språkene, er den som verdsettes med tjenester, en som også er spesielt god på å utføre tjenester for andre. Han vil ofte kunne hjelpe den andre, det være seg å skrive en rapport eller lage kaffe før møtene. Personer med tjenester som sitt primære verdsettelsesspråk vil oppleve arbeidsglede om sjefen har hjulpet henne med noe hun sliter med på dataen, eller om en kollega i fritiden overrasket han med å vaske bilen hans.

Den som har tjenester som sitt viktigste språk vil oppleve det som skuffende at andre ikke har bidratt slik de hadde ønsket. Om de da ikke er flinke på å kommunisere sine behov, vil de kunne bli frustrerte over at noen ikke har vasket kjøleskapet etter bruk, eller av at ingen tilbudte seg å hjelpe da skriveren sluttet å virke.

Berøring

Det siste verdsettelsesspråket vi omtaler, er et som ikke alltid lar seg så lett bruke på jobben. Noen tenker at dette er noe som tilhører partnere eller familiemedlemmer, og at det vil være upassende i et arbeidsmiljø. Det er ulik takhøyde for hva som oppleves som passende bruk av dette språkets ulike dialekter.

Noen steder bruker man high five som fysisk form for verdsettelse dersom noen har gjort noe bra, mens det ville være høyst upassende i andre arbeidsmiljøer. Noen steder er det ok med store klemmer og kyss på kinnet som velkomst eller avskjed, mens andre steder er det håndhilsing som gjelder. For noen med fysisk berøring som sitt verdsettelsesspråk nummer en, vil en skuldermassasje kanskje være en ønsket gave?

Feilen vi kan gjøre her er å trå over intimsfæren uten at det er intensjonen i samhandlingen. Vi bør trå forsiktig. Noen vil kanskje vise ubehag med et tydelig kroppsspråk, mens andre ville synes det var ubehagelig om sjefen plutselig ga dem en klem, uten at de nødvendigvis ville sagt fra.

Kartlegging

Utfordringen med å gjette og beskrive andres verdsettelsesspråk for så å kommunisere det, er at vi ikke så lett husker denne informasjonen. For å bøte på dette har Chapman og White utviklet noen navnelapper som sier hva som er viktigst for hver enkelt. En annen utfordring er at vi med en merkelapp eller liste ikke vet hvilke nyanser eller dialekter av språket medarbeideren foretrekker. For å spisse den inspirerende tilbakemeldingen om at kollegaen er betydningsfull, trenger vi å vite om vi helst skal rose foran andre eller om vedkommende profiterer mest på noen positive ord alene, som i en utviklingssamtale.

White og Chapman har funnet et praktisk kartleggingsverktøy der man kan gjennomføre en egen spørreundersøkelse online. Du kan maile den til alle kolleger, eller sende rapporten i papirform til egen leder. Dersom vi skal være en autentisk medarbeider, som ønsker å være rollemodell for å kommunisere egne ønsker og behov, kan vi informere om eget verdsettelsesspråk. Kanskje er dette en av mange nøkler til arbeidsglede? Testen er uansett ikke tidkrevende å gjennomføre (ca 20 minutter). White og Chapman kaller testen The MBA-inventory (http://mbainventory.com/) (White, 2012).

Anerkjennende ord må være konkrete og spesifikke, ellers blir de intetsigende.

LITTERATUR

Arnulf, J. K. (2012). Hva er ledelse? Oslo: Universitetsforlaget

Blake, R. and Mouton, J. Corporate excellence through grid organisation development. Houston, Texas: Gulf, 1968

Caspersen, K. & Halland, G. (2012). Utvikling av lærende team: prosedyrer, prosesser, roller og utfordringer. Trondheim: VeiVis.

Chapman, G.D. and White, P. E. (2011): The 5 Languages of Appreciation in the Workplace: Empowering Organizations by Encouraging People. Northfield Publishing

Egge, Marit Kleppe. Motivert for jobben? Lektorbladet nr 6/2012

Eide, S. B., Grelland, H. H., Kristiansen, A., Sævareid, H. I., & Aasland, D. G. (2011). Fordi vi er mennesker: en bok om samarbeidets etikk. Bergen: Fagbokforlaget

http://no.wikipedia.org/wiki/Maslows_behovspyramide

https://www.nav.no/Arbeid/Inkluderende+arbeidsliv.

Helsefagarbeidere i Delta, Nyhetsarkiv 28.februar 2014:» Jobbmotivasjon og Arbeidsglede er lønnsomt. https://www.delta.no/helsefagarbeidere/nyheter/nyhetsarkiv/jobbmotivasjon-og-arbeidsglede-er-l%C3%B8nnsomt

Huppke, Rex W., Chicago Tribune, Chicago’s Top WorkPlaces, 12.11.13

Juul, J, Jensen, H. (2003) Fra lydighet til ansvarlighet – Pedagogisk relasjonskompetanse. Oslo: Pedagogisk Forum

Klemsdal, L. (2013). Hva trenger vi ledere til? Organisering og ledelse i komplekse arbeidssituasjoner. Oslo: Gyldendal akademisk.

Skau, G. M. (2011). Gode fagfolk vokser. Personlig kompetanse i arbeid med mennesker. Oslo: Cappelen Damm akademisk.

Tidsskrift for fag, kultur og utdanning, Lektorbladet nr 6/2012)

White, D. C. (2012). http://www.mbainventory.com/Default.aspx.

Øiestad, G. (2004). Feedback. Oslo: Gyldendal akademisk.

Wozniak, R. H. (1999). Classics in Psychology, 1855-1914: Historical Essays. Bristol, UK: Thoemmes Press

03.10.2014
10:26
27.08.2015 20:01