Julie Viken, spesialvernepleier i psykisk helse, med master i psykisk helse, og videreutdanning i traumebehandling og krisehåndtering

Det har i senere tid vært rettet stor oppmerksomhet mot hvordan hjelpere i arbeid med traumatiserte pasienter selv kan oppleve å bli sekundærtraumatisert. Som mottaker av den traumatisertes historier og fortellinger er vi som hjelpere sårbare for selv å kunne kjenne på de samme vanskene som våre pasienter (Isdal, 2017). Vår evne til empati for våre pasienter kan gjøre at vi lettere setter oss inn i, og forstår pasientens opplevelser. Haavik and Toven (2020) beskriver at når helsepersonell blir opptatt av å gjøre en god jobb, kan vi havne i en omsorgssyklus uten å restituere seg tilstrekkelig, eller i det hele tatt. Helsepersonell som yrkesgruppe sliter med 38 prosent høyere sykmelding enn andre yrker (Haavik & Toven, 2020). For å kunne iverksette tiltak på arbeidsplassen, må vi ha kunnskap om hva helsepersonell anser som forebyggende faktorer for å ivareta egen helse og omsorg for seg selv.

For å håndtere et slikt belastende arbeid er det viktig at helsepersonell vet noe om hvordan vi som hjelpere blir påvirket i arbeid med andres traumer. Vi blir dirkete utsatt for belastninger ved å lytte til klienters historie om tidligere suicidforsøk, voldshistorier, trusler, pasientens opplevde krenkelser, selvskading eller opplevd avvisning (Isdal, 2017). Vi lytter fordi vi bryr oss, og fordi vi ønsker å være til nytte for pasienten.

Ikke én enkelt hendelse

«We are not referring to the most difficult story you’ve ever heard; we are talking about the thousands of stories you don’t even remember hearing» (Francoise Mathieu, 2011, gjengitt i Hamilton, Tran, & Jamieson, 2016).

Det er ikke slik at det er den ene historien som gjorde inntrykk fra den traumatiserte som påvirker oss. Men den totale belastningen vi står i over lengre tid kan gi oss tilstander som utbrenthet, compassion-fatigue, vikarierende trauamtisering eller sekundærtraumatisering (Isdal, 2017).

Denne artikkelen er et produkt av deler av en masteroppgave som hadde til hensikt å avdekke hvilke faktorer som har betydning for å forebygge sekundærtraumatisering, for helsepersonell som arbeider med traumebevisst omsorg i spesialisthelsetjenesten. Prosjektet hadde en kvalitativ forskningsmetode der to sykepleiere og to vernepleiere ble intervjuet. Intervjuene var individuelle og hadde til hensikt å få informantene til å fortelle om egne erfaringer og opplevelser i arbeid med traume. Underveis presenteres sitat fra informantene som er anonymisert med fiktive navn. Selv om denne studien tok utgangspunkt i spesialisthelsetjenesten, er den også overførbar til andre avdelinger både i privathelsetjenesten og kommunehelsetjenesten, der helsepersonell jobber med traumatiserte pasienter.

Ivareta seg selv og andre

Det psykososiale arbeidsmiljøet kan ses i sammenheng med en god arbeidskultur. Som kolleger er vi hverandres sikkerhetsnett (Haavik & Toven, 2020), og ivaretakelse av hverandre inngår også i det psykososiale miljøet. Hverandreivaretakelse er like viktig som selvivaretakelse, og vi trenger støtten som det er i gode kolleger (Isdal, 2017).

Det er lovfestet hvordan ansatte skal beskyttes i sitt arbeid i arbeidsmiljøloven § 1-1 bokstav a), som i hovedsak sørger for trygghet mot psykiske og fysiske skadevirkninger. Isdal (2017) skriver at både sekundærtraumatisering, compassion-fatigue og utbrenthet kommer inn under kategorien psykiske skadevirkninger (Isdal, 2017: 36). Det er arbeidsplassens ansvar å sørge for at helsepersonell blir ivaretatt tilstrekkelig for at vi skal kunne holde ut i arbeidet med de traumatisertes inngående, og ofte detaljerte historier. Med en slik praksis kan en unngå at helsepersonell får helseutfordringer knyttet til sitt arbeid. Ansatte som lider resulterer i en redusert kvalitet i tjenesten som ytes til pasientene (Bell, Kulkarni, & Dalton, 2003a). Derfor er det er nyttig å vite noe om hvilke faktorer som er viktig for helsepersonell for å oppleve et godt psykososialt arbeidsmiljø. Det finnes tre nivåer av ansvar hos den enkelte:

1) arbeidsgivers ansvar

2) kollegaenes ansvar for hverandre

3) arbeidstaker/individets ansvar for seg selv (Isdal, 2017).

I det følgende vil forebyggende faktorer i det psykososiale arbeidsmiljøet presenteres. Alle deltakerne deler i intervjuet behovet for et godt psykososialt arbeidsmiljø på arbeidsplassen. For å skape en struktur i datamaterialet var det nødvendig å sette opp to kategorier for det psykososiale arbeidsmiljø:

1. Den uformelle kollegastøtten (Støttende arbeidsmiljø, relasjonsbygging, delingskultur, uformell briefing)

2. Tiltak satt i gang på arbeidsplassen (Refleksjonsmøter, formell debrifing, veiledning)

Kategori 1: Den uformelle kollegastøtten

Et støttende arbeidsmiljø er viktig i en krevende og belastende jobb (Isdal, 2017). For informantene oppleves det som tungt å måtte bære på pasientenes historier alene. Ifølge en av deltakerne ville ikke arbeidet vært holdbart om det ikke hadde vært for den uformelle kollegastøtten. Det beskriver Eva med dette sitatet: «Hvis ikke så tror jeg ikke at jeg hadde holdt ut, man er nødt til å ha en plass å ventilere det man opplever som utfordrende eller vanskelig».

Gruppens ansvar for hverandre kan også handle om hvordan oppgaver og klienter fordeles, slik at de tøffeste belastningene blir jevnt fordelt (Isdal, 2017). En annen fordel som følge av en jevn fordeling av arbeidsbelastning kan være at personalet har kjennskap til flere av pasientene og deres utfordringer. Dermed vil det automatisk være flere kollegaer med god erfaring fra pasientene å søke kollegastøtte fra når behovet oppstår. I tillegg er større variasjon i arbeidsmengde assosiert med redusert vikarierende traumatisering (Bell et al., 2003a). Det anses som en faktor for et støttende arbeidsmiljø at det tas bevisste valg i forhold til hvordan vi fordeler arbeidsoppgaver.

Relasjonsbygging blant kolleger er viktig for det arbeidet vi skal utføre sammen. Flere arbeidsplasser legger til rette for aktiviteter på fritida som bedriftsfotball og lønningspils. Dette kan føre til at vi kolleger lærer å kjenne hverandre på en mer personlig måte, som kan være til fordel for det arbeidet vi skal utføre sammen. Binder (2014) forklarer at en god relasjon blir til når to parter lærer å kjenne hverandres sårbarhet på en medfølende måte. Dersom vi ikke samtaler jevnlig, kan det også oppstå konflikter eller misforståelser bunnet i uvitenhet om hverandres behov i samhandling med pasienter. For å kunne oppleve en trygg og god relasjon med kolleger må vi også aktivt sørge for en god delingskultur.

En god delingskultur ble nevnt som en viktig faktor for informantene. Ved å dele erfaringer og opplevelser som du har fått i samhandling med pasienter, kan du opplyse dine kolleger om ditt behov i ulike situasjoner. Vi er alle avhengige av de rundt oss, og især når det omhandler fare i samhandling med pasienter (Isdal, 2017). Til eksempel i en samtale du skal ta der det kan bli utfordring med utagering, eller at samtalen tar en retning som blir emosjonelt belastende for deg. Tillit mellom kollegaer skapes dersom en kollega gir deg, som sin kollega, støtte etter en utfordrende pasientsituasjon. Denne type trygghet kan være med på å redusere stress blant usikkerhet om egen trygghet på arbeidsplassen (Devilly, Wright, & Varker, 2009).

Åpenhet og god delingskultur kan i tillegg være med på å minske barrieren for å be om hjelp eller støtte fra sine kolleger. En informant nevner tillit som en viktig faktor for en god delingskultur; tillit til den du velger å prate sammen med om det du har opplevd. Løgstrup (1956) forklarer at tillit er å utlevere seg, og i kommunikasjon gjøre seg sårbar for den andre (gjengitt i Martinsen & Eriksson, 2003). Hvis vi tør å gjøre oss sårbare kan det føre til at vi føler oss trygg blant våre kolleger, og trygg på at de er der når det oppstår ett behov for hjelp. Men kolleger kan ikke vite når du trenger hjelp, hvis du ikke velger å dele det.

Uformell debrifing var et kjent fenomen blant informantene; en kort samtale på medisinrommet, på kjøkkenet eller på vaktrommet. Den uformelle debrifingen skjer spontant, eller ad hoc, det er den følelsen vi har når vi bare må snakke med noen (Isdal, 2017). Når den ansatte tar initiativ til samtale eller uttrykker et behov for hjelp er det viktig at dette blir tatt på alvor. Hvis behov for støtte bli neglisjert kan det hende at barrieren blir større for å søke støtte neste gang. Det er av betydning for hverandreivaretakelse at en forstå hvor viktig en slik samtale kan være for den som søker støtte, og at den det søker støtte hos kan stille opp for sin kollega. Dersom det du sier ikke blir tatt imot på en god måte, kan det føre til at du slutter å dele det du faktisk opplever som belastende i din arbeidshverdag. På denne måten kan du sette deg selv og også andre i fare. Et ansvarlig lederskap skaper et miljø der helsepersonell føler seg trygg i å uttrykke frykt, bekymringer og mangler (Bell et al., 2003a). Konsekvenser av å ikke dele overførte reaksjoner, kan resultere i et stort lidelsestrykk i personalgruppa og det kan gå ut over pasientene. Dersom de ansatte er preget av utbrenthet, klarer de ikke å være godt nok tilstede og involvert i pasientene på avdelingen (Kelly, 2020).

De som ikke opplever å bli hørt og sett av sine kolleger kan tenkes å sitte igjen med en følelse av et mindre godt arbeidsmiljø. Dette kan føre til en opplevelse av et usunt arbeidsmiljø og dårlig kommunikasjon, som igjen kan føre til utbrenthet (Kelly, 2020).

Kategori 2: Forebyggende tiltak på arbeidsplassen

Hovedfokuset på å forhindre og minske symptomer på compassion-fatigue, sekundærtraumatisering og vikarierende traumatisering har i all hovedsak vært på individnivå. I senere tid viser det seg at mange viktige faktorer for forebygging også ligger på arbeidsplassen (Bercier & Maynard, 2015). Det er en sammenheng mellom personlige og organisatoriske faktorer for utbrenthet (Bell, Kulkarni, & Dalton, 2003b). Uansett hvor mange regler og rammer som styrer personalets handlinger, vil arbeidshverdagen bestå av situasjoner som krever personlig dømmekraft og faglig skjønn i øyeblikket i samhandling med pasienter (Skau, 2013).

Arbeid med traumepasienter øker risikoen for stressreaksjoner hos helsepersonell (Chrestman, 1995; Pearlman & Mac Ian, 1995, gjengitt i Bell et al., 2003a). En støttende organisasjon skaper mulighet for den ansatte for tilpasset arbeidsmengde, arbeidsaktiviteter, å ta seg fri når det oppstår sykdom, ta etterutdanning og sette av tid til egenomsorg (Bell et al., 2003a). Å tilbringe tid i andre arbeidsaktiviteter og ha en større variasjon i arbeidsoppgaver og pasienter, minsker risikoen for traumatisk eksponering (Bell et al., 2003a). Under presenteres faktorer for hvilken forebygging arbeidsplassen kan foreta seg.

Refleksjonsmøter blir av informantene presentert som en uvurderlig mulighet for å samtale om utfordrende hendelser i sitt arbeid. Organisatoriske intervensjoner blir brukt for å redusere symptomer og innebærer veiledning, workshops og en støttende organisasjonskultur (Inbar & Ganor, 2003, gjengitt i Bercier & Maynard, 2015). Å ha avtalte veiledninger anses som en ivaretakende struktur satt i gang av arbeidsplassen (Haavik & Toven, 2020). Det skaper også en forutsigbarhet hos personalet at refleksjonsmøtene har fastsatt tidspunkt da personal slipper å bekymre seg over når en neste gang får mulighet til å dele og reflektere. Når vi daglig er mottaker av historier og opplevelser fra pasienter, som gjør inntrykk og skaper stress hos den ansatte, uten at de ansatte får dele, kan compassion-fatigue etter tid utvikle seg (Hamilton et al., 2016). Isdal (2017) sier at compassion-fatigue er en gradvis nedbryting av vårt engasjement, vår involvering og vår empati med en påfølgende slitenhet eller utmattelse knyttet til det å hjelpe (Isdal, 2017: 131). Med jevnlige refleksjonsmøter tenkes det at engasjementet for pasientene vedlikeholdes, og refleksjonsmøtene kan anses som en forebyggende faktor for compassion-fatigue.

Den formelle debrifingen er planlagt og satt av tid og sted til, den er strukturert og foregår i et eget rom. Ulempen kan være at debrifingen ikke finner sted i det øyeblikket en trenger det (Isdal, 2017). En av deltakerne forklarer at hun på sin avdeling savner debrifing: «Vi har planlagte refleksjonsmøter knyttet opp mot spesifikke hendelser eller pasienter. Utenom dette så savner vi debrifing» (Maria). Årsaken til at personal savner debrifing kan være at refleksjonsmøtene ikke er individuelt tilpasset slik at personal kan bearbeide og avgifte opplevelser (Isdal, 2017). Skjer det alvorlige hendelser så er man jo på en måte godt ivaretatt med debrifing og at leder ringer og sjekker hvordan det går (Eva). Det Eva deler i intervjuet er gode egenskaper hos ledere som kan være med på å trygge og sørge for at den ansatte får den hjelpen som behøves etter hendelser. Fortsatt kan det tenkes at personalet ikke får nok debrifing, og kan det noen ganger bli for mye debrifing?

Veiledning i form av å innhente kompetanse utenfra, for å øke kunnskapen om traumearbeid, opplever informantene som nyttig. Å lære mer om hvordan vi skal utføre arbeidet i en gitt situasjon kan føre til mestring (jf. Pethybridge 2004, gjengitt i Willumsen, 2009). Når veiledning er rettet mot ulike pasienter og situasjoner, og ikke generelt mot diagnoser, tenkes utbyttet å være større for de ansatte. Det vil medføre en økt forståelse rundt traumefeltet og samtidig sørge for en mer tilpasset behandling som øker kvaliteten i arbeidsutførelsen. Manglende kompetanse og dårlige holdninger kan føre til at helsepersonell utfører et dårlig arbeid (Haavik & Toven, 2020). Det kan i tillegg være motiverende og varierende for personalet og jobbe ut ifra andre metoder og se pasienter i et annet perspektiv. I tillegg kan vi jobbe sammen i team rundt utvalgte pasienter, for å sørge for en bredere forståelse rundt pasientens behov. I de fleste sammenhenger er det forbundet med forhøyet helserisiko og jobbe alene, da belastning tåles bedre når vi jobber sammen (Isdal, 2017).

Til slutt

Rosenbloom, Pratt, and Pearlman (1995 s.77) skriver at de jobber sammen for å utvikle en atmosfære der det anses som uunngåelig å bli påvirket av sitt arbeid (gjengitt i Bell et al., 2003a). Arbeidsplassen må ta ansvar for å legge merke til og forebygge utbrenthet gjennom organisatorisk endring og tilrettelegging (Kelly, 2020). Dersom sekundærtraumatisering omtales som et kjent utfall i arbeid med traumepasienter vil terskelen for å dele sine opplevelser bli lavere.

Som hjelpere kan vi bagatellisere vonde jobbopplevelser fordi vi ikke ønsker å vedkjenne oss noen reaksjoner, og vil vise at vi tåler en støyt, eller for å glemme hva som skjedde og komme seg videre (Haavik & Toven, 2020). Å ha kunnskap om hvorfor vi ikke skal bagatellisere og neglisjere opplevelser er viktig for å forebygge nedsatt og uønsket helsetilstand hos oss hjelpere.

Det er ikke uvanlig at ansatte føler seg ineffektive, ufaglærte og maktesløse på grunn av arbeidet med traume (Bell et al., 2003a). Helsepersonell trenger et sted der de kan vise sårbarhet. Vi har et ansvar til å si ifra til arbeidsgiver eller kolleger hvordan vi har det for at de skal kunne skjønne at vi er overbelastet eller i faresonen for å utvikle sykdom (Isdal, 2017). Vi har et ansvar for hverandre, og et ansvar for oss selv.