Reidar Egset Haug

1. januar 2022 blei ny barnevernslov og ny barnevernsreform iverksett. Formålet med endringa er mellom anna å flytte meir ansvar frå stat til kommune.

Ansvarsflyttinga gjer at døgnprisen for ein institusjonsplass doblar seg. Prisen aukar for å gi kommunane sjølve insentiv til å Bygge opp tenester og tiltak som legg vekt på førebygging og tidleg innsats. Med det unngår eller reduserer ein vonleg omfanget av institusjonsplasseringar. Dette kan vere rett grep, då det er kommunane som er nærast familiane og har størst innsikt i borna og foreldra sine behov (Bufdir, 2020).

Men er kommunane klare til å ta over institusjonane sine komplekse og kostbare oppgåver, og kan resultatet av reforma bli at oppdraga til institusjonane blir meir kompliserte enn dei allereie er? Barnevernsreforma er mellom anna resultat av ei gradvis marknadsstyring og konkuransutsetting i barnevernet. Modellen kjem frå New Public Management. Barnevernsinstitusjonane blir styrte i ei linje frå statsråd i regjering, Barne- og likestillingsdepartementet til Barne,- ungdoms,- og familiedirektoratet (Bufdir) og Barne,- ungdom,- og familieetaten (Bufetat). I organiseringa har politikarane gitt Bufdir mykje makt i å definere korleis institusjonane i barnevernet skal sjå ut. I ein marknadsutsett verkelegheit skal organisasjonen skape stabilitet og kontroll gjennom standardisering og rutinar for at ungdomar som treng det får tilgang på likeverdige tenester.

Miljøterapeuten i institusjon er avhengig av eit visst byråkrati og styringsnivå. Men i møte med enkeltmenneske med samansette behov står ofte styringsprinsippa i konflikt med ein arbeidskvardag prega av autonomi, skjønn, kreativitet og individuell tilpassing. I ein modell der det blir styrt ovanfrå og ned, kan profesjonsutøvaren hamne i eit dilemma: Skal ein gjere slik organisasjonen krev, eller det den profesjonelle opplever at ungdommen treng? (Svensson, 2008, s. 140). Dette utfordrar miljøterapeutane sin faglege autonomi og profesjonelle integritet.

Endringane i organiseringa av barnevern heng tett saman med dei omstridde endringane i helsevesenet, med organisering i helseføretak og implementering av pakkeforløp. I valkampen tok partia bak den nye regjeringa opp å reversere føretaksmodellen i helsevesenet og å starte ei tillitsreform i det offentlege. Å endre føretaksmodellen i helsevesenet, har mest alle helseministrane sidan Stolteberg 1-regjeringa, ynskt før dei kom i posisjon. Medrekna Bent Høye. Når desse så har fått makt, har dei endra meining (Slagstad, 2021, s. 22). Spørsmålet er om denne regjeringa kjem til å gjere endringar, eller om dei i organiseringa av barnevernet har gitt frå seg makta til å handle. I denne artikkelen diskuterer eg kva konsekvensen av marknadsliberal styringslogikk og organiseringa av institusjonsbarnevernet har for praksis i barnevernsinstitusjonane. Argumentasjonen er basert på rapportar og forsking i tillegg til erfaringar frå over 15 år i barnevernsinstitusjon, rolla som tilsett i spisskompetansemiljø – behandling for ungdom i Bufetat og PHD kandidat.

Treng institusjonane styring?

Barnevernsinstitusjonar har ei brokete historie og har gjort mange feil. Styring og kontroll er derfor naudsynt. Institusjonsfeltet er med rette under kontinuerleg press og blir kontrollert av eit stort kvalitets- og tilsynssapparat. I tillegg er media tett på. Befring-utvalet viste mellom anna til omfattande omsorgssvikt, fysisk straff og seksuelle overgrep i norske barneheimar og spesialskular frå 1945-1980 (NOU 2004: 23, s. 19). I nyare tid har vi mellom anna sakene om «Glassjenta» som Stavanger Aftenblad publiserte i 2016 og dei graverande tilhøva i barnevernsinstitusjonen Vestlundveien, som Dagbladet avdekte i 2018. Begge sakene viste til institusjonsopphald der ungdommar levde farleg i institusjonar som ikkje klarte å hjelpe. Ingen greip inn før journalistane avdekte sakene (Ergo, 2016) (Hansen og Jarlsbro, 2018).

Dei som arbeider i institusjon, har valt å jobbe med unge og familiar i vanskelege livssituasjonar i ein komplisert kontekst. Når alt anna skal vere prøvd og samfunnet ikkje lenger klarer eller toler meir, blir ungdommar plasserte i institusjonar, oftast med tvang. Dei samansette behova til ungdommane krev eit tett samarbeid med institusjonar, familiar, kommunar, skule, spesialisthelsetenester, lokalmiljø med meir. Bufetat er einaste instans med plikt til å hjelpe kommunane å gi desse ungdommane eit behandlingstilbod. Alle som arbeider i barnevernsinstitusjon veit kor komplekst og krevjande dette arbeidet er, både for ungdommar, familiar og for dei tilsette. Uavhengig korleis vi tenkjer om institusjonsdrift, er det vanskeleg å sjå forbi at det blir brukt makt. Derfor treng institusjonane å bli kontrollerte gjennom gode kvalitetssikrings- og styringssystem, men også for å gi støtte til institusjonar og ungdom når noko blir vanskeleg. Kvar går så grensa for når styring og kontroll verkar negativt på tilbodet i institusjonane?

Barnevern og marknadstenking

Det marknadsliberale styringsidealet, har sidan 90-talet lagt føringar for velferdspolitikken i Noreg (Ekeland, Stefansen og Steinsø, 2011). New Public Management (NPM) er eit samleomgrep for forskjellige teoriar som seier noko om korleis staten best kan styre etter slike marknadsliberale styringsideal (Lian, 2007). NPM var i utgangspunktet ein protest mot dei gamle styringsformene der kostnadane i staten auka, byråkratiet blei opplevd som lite fleksibelt, stort, hierarkisk, regelstyrt og ineffektivt (Hood og Dixon, 2015). Ein ynskte ein meir fleksibel, målretta og effektiv styringslogikk som skulle setje politiske avgjerder i verk (ibid.).

Konkurranseutsetting er ein stor del av denne logikken. Konsekvensen er at det har utvikla seg ein milliardindustri for nokre få store private selskap i barnevernet (Eilertsen, 2019, s. 4). Paradokset er at det i utgangspunktet ikkje er noko overskot å hente. Dette er pengar velferdsstaten prioriterer å bruke på tenester til folk som treng hjelp og støtte. For å legge til rette for privatisering og konkurranseutsetting har ein derfor skapt ein marknad som ikkje finst naturleg (Thoresen og Lie, 2007, s. 42). Marknaden er born og ungdom der institusjonane konkurrerer om å få levere tilbod.

Barnevernsinstitusjonane ligg yst eller fyrst i ei linje. Linja går frå ungdom og familie, institusjon, etat, direktorat og heilt til departementet, med statsråden i regjering. Barnevernstenestene er oppdragsgivar eller bestillar. Institusjonane får oppdrag via dei fem regionale Bufetat-kontora. Dei igjen får sine oppdrag frå Bufdir nasjonalt som så får oppdrag frå Barne- og likestillingsdepartementet (BLD). Kostnadene i etaten, har auka jamt sidan ansvaret for barnevernsinstitusjonane i 2004 blei flytta frå fylkeskommunen til staten og Bufdir blei oppretta (Myrvold, Møller, Zeiner, Vardheim, Helgesen og Kvinge, 2011 s. 49). Endring i organiseringa blei grunngitt dels i kvalitetsutfordringar, dels i omorganisering i spesialisthelsetenestene inkludert barne- og ungdomspsykiatrien og delar av rusmiddelomsorga i 2002. Spesialisthelsetenestene blei då overførte frå fylkeskommunen til dei statlege helseføretaka. Rammene til barnevern og familievernområdet, blei med dette endra og det vart tvinga fram ei omorganisering, også av barnevernet. Ein vurderte på same tid å lage føretaksmodell for barnevernet, der ein styrer tenestene gjennom statleg heileigde selskap med sjølvstendig styre.

Makt forskyves

Konklusjonen blei at ein oppretta Barne,- ungdoms,- og familiedirektoratet (Bufdir). Det styrer organisasjonen i ein forvaltningsmodell der ein delegerer ansvar eller politikkforvaltning nedover i organisasjonen (Myrvold et. al, 2011, s. 54). Sjølv om det ikkje blei føretaksmodell i barnevernet, endra omorganiseringa styringslogikken i organisasjonen. Resultatet av forvaltingsmodellen, er ei naturleg maktforskuving frå politikarnivå til byråkratnivå, kommersialisering og marknadsretting. I og med at direktoratet får relativt opne oppdrag i tildelingsbreva, har byråkratnivået mykje makt i å styre og å forme mellom anna barnevernsinstitusjonane. Eit eksempel er den politiske målsettinga om å fase ut private aktørar frå deler av institusjonsdrifta og auke talet på ideelle tilbydarar. I praksis har ein over tid nytta private aktørar meir, kostnadane har i den same perioden auka. Samstundes har talet på statlege institusjonar med tilsette fram til 2018, blitt redusert (Eilertsen, 2019, s. 6-7).

I Klassekampen før jul, viste folkevalde stortingspolitikarar frustrasjon over at private framleis er inkludert i anbodsrundane til Bufdir/Bufetat (Henmo, 2021). Noko av dette handlar kanskje om tungrodde system, og at ting tek tid, men ein kan og forstå dette som ein konsekvens av å forskyve makt og styring frå politikarnivå til forvaltningsnivå (Dean, 2010). I England har ein regjert med denne styringslogikken i over 30 år. I evalueringa i England finn ein ikkje at det har blitt betre styring og betre tenester til lågare kostnad. På det beste, er styringa like god og kostnadsnivået det same. Dessverre ser ein også at styringa oftare blir dårlegare og kostar meir (Hood og Dixon, 2015).

Til samanlikning auka både byråkratiet og pengebruken dei åtte åra Erna Solberg var statsminister i Noreg (Gitmark, 2021). Til dømes var Bufdir i 2014 eit direktorat med 180 tilsette, i dag tel dei over 300 personar (Bufdir, 2020). Høgresida i politikken med Kåre Willoch starta det heile tidleg på 80-talet inspirert av mellom anna England og Margaret Thatcher. Ein må vere forsiktig med å sjå dette berre som eit ideologisk fundert styringssystem frå høgresida. Arbeidarpartiet og Stoltenberg si første regjering har gjennomført flest reformer etter eit marknadsliberalt styringsideal (Kolbeinstveit & Versto, 2020). Frå mars 2000, til oktober 2001 innførte Stoltenberg og Arbeidarpartiet handlingsregelen, delprivatisering av statlege føretak, forsvarsreform, momsreform, innføring av dei statlege helseføretaka og bruk av mål- og resultatstyring. (Sæbø, 2020).

Korleis ser forvaltingsmodellen ut i praksis?

Bufdir er organisert i tre stabar og fem divisjonar som igjen er delte i til saman 19 avdelingar (Bufdir, 2020). Oppdraget er mellom anna å vere fagleg rådgjevar for departementa, sette i verk vedteken politikk ved å utarbeide og gjennomføre tiltak, prosjekt og handlingsplanar. Dei forvaltar lov og regelverk og er etatsstyrar for Bufetat. Dei mest sentrale satsingsområda er kunnskap, digitalisering, teneste- og kompetanseutvikling. Formålet er at denne strukturen skal gi ein meir heilskapleg og strategisk tilnærming til forsking og kunnskapsutvikling for mellom anna barnevernsinstitusjonane. Bufdir skal avdekke behov for, utvikle, samle og formidle kunnskap, produsere kunnskapsbaserte faglege råd, rettleiarar og retningslinjer. Dei produserer og statistikk som grunnlag for intern styring og informasjon til politikarar, fagpersonar og interesseorganisasjonar (ibid.).

Bufdir forvaltar også driftstilskot til fleire kompetansesenter. Sentra skal bidra til kunnskapsbasert praksis. Desse organisasjonane er mellom anna Nasjonalt utviklingssenter for barn og unge (NUBU, tidlegare åtferdssenteret) og Nasjonal kunnskapssenter om vald og traumatisk stress (NKVTS). Alle er aktørar på sine felt med eigne agendaer og fokusområde. I tillegg bestiller Bufdir ei rekkje rapportar frå eksterne konsulentselskap (Bufdir, 2020).

Kunnskapen Bufdir samlar både frå kompetansesentera dei finansierer, forsking, bestilte rapportar og interne prosjekt, gir grunnlag for tenesteutvikling i mellom anna barnevernsinstitusjonane. For å bidra til at denne kunnskapen kjem praksisfeltet til gode, har Bufdir oppretta 10 nasjonale spisskompetansemiljø som skal medverke til kunnskapsbasert praksisutvikling, opplæring og rettleiing i etatane/tenestene. Spisskompetansemiljøa har nasjonalt ansvar. Dei får oppdraga direkte frå Bufdir, men er tilknytt ein region organisatorisk. Kvar av dei fem regionane i Bufetat, har eigne ressursmiljø, og kvar institusjon har eigne lokale ressurspersonar på kvart område. Det for å sikre praksisutvikling, rettleiing og implementering av dei forskjellige programma som blir lansert (Bufdir, 2020).

Bufdir og Bufetat har i tillegg ansvaret for å konkurranseutsette tenester til born og ungdom som treng hjelp frå statleg nivå. Der ligg ei interessekonflikt mellom Bufdir som fagetat og Bufetateigar og interessa i Bufdir/Bufetat som ansvarleg for konkurranseutsetting av institusjonstilbodet (Barne- og likestillingsdepartementet, 2017 s. 104).

Konsulentselskapet Oslo Economics blei i 2016 leigd inn for å gjere ei ekstern utgreiing av alternative måtar å organisere det statlege institusjonstilbodet. Dei kom fram til at organisering av leiing, fag og samorganisering fungerer godt, men at omsynet til marknaden, full prisdifferensiering og konkurranseutsetting er problematisk i dagens organisering (Barne- og likestillingsdepartementet, 2017 s. 105). Å opprette føretaksmodell i barnevernet, blir presentert som ei løysing på dette problemet. Løysinga har ikkje vunne fram i den endelege barnevernsreforma, men med omsyn til marknaden, er organiseringa av institusjonsbarnevernet visst framleis oppe til diskusjon (ibid.).

Kva blir konsekvensen av marknadsrettinga?

Når kommunane treng å flytte nokon til institusjon, kan dei no gå i tenestekatalogen til Bufdir for å finne passande tiltak å kjøpe. Tenestekatalogane gir ei samla oversikt over Bufetat og kommunane sine tenestetilbod til utsette barn, ungdom og familiar. Målet med katalogane er å tydeleggjere tenestetilbodet, forventningar til tenestene, og ansvarsforholdet mellom Bufetat, kommunane og samarbeidspartar. Dette skal bidra til å sikre «likeverdige, forutsigbare og samordnede tjenester for sårbare barn og unge og deres familier» (Bufdir, 2021).

Tiltaksvalet skal vere basert på det som best samsvarar med ungdommen sine individuelle behov. Resultatet kan bli at institusjonane i større grad må nytte marknadsføring for å selje seg inn. Konturane ser vi allereie i utvikling av nettsider og materiell. Dei private har vore gode på dette lenge. Måten institusjonane presenterer seg på og ryktet dei har, blir no viktigare for kva institusjonar barnevernstenestene ynskjer å kjøpe tenester frå. Det er positivt at institusjonar formidlar kva dei har å tilby, og at dei strekker seg langt for å levere så godt tilbod som mogleg, men kva om reklamen blir betre enn produktet?

Barneombodet med fleire har stilt spørsmål om konsekvensen av barnevernsreforma og overføring av ansvar til kommunane. Barneombodet fryktar at endringane fører til at born og unge som treng spesialiserte tenester ikkje vil få det då tenestene blir for kostbare for kommunane (Aksnes, Ness, Lilleås, Moe og Nøsen, 2021). Vi risikerer å kome i ein situasjon der behova til ungdommar blir meir komplekse då dei må vente lengre og prøve andre tiltak før dei får tilbod om plassering i institusjon. Auka kompleksitet i sakene har praksisfeltet sett over tid (Kayed, Jozefiak, Rimehaug, Tjelflaat, Brubakk og Wichstrøm, 2015). Ungdomar med store samansette behov og barnevernsinstitusjonane står ofte åleine når utfordringane blir for store. Trass i gode intensjonar er dette ei gruppe som ofte ikkje får nyttiggjort seg spesialisthelsetenesta sine tilbod (Kayed et. al, 2015).

Kva skjer når prisen for institusjonsplassar i tillegg går opp og kvar enkelt barnevernsleiar må be kommunedirektørar etter meir frå eit allereie pressa kommunebudsjett? Det er naturleg å tenkje at kravet til innhald og resultat også aukar. Det komplekse blir enda meir komplisert.

Standardiserte forløp

For å møte den auka kompleksiteten, auke kvaliteten og sikre styring av institusjonstilbodet, har Bufdir innført standardiserte forløp i barnevernsinstitusjonane. Forløpet er ein struktur for møte, behandling, brukarmedverknad og progresjon i behandlinga. Standardisert forløp skal gjere det føreseieleg for ungdom, familie, kommune og institusjon. Før Bufdir innførte standardiserte forløp i institusjonsbarnevernet, var det opp til kvar region og institusjon å definere kva eit institusjonsopphald skulle innehalde.

Forskjellige standardiserte forløp har dei siste åra blitt utvikla og dei blir implementert i alle barnevernsinstitusjonane i målgruppene akutt, omsorg og behandling/åtferd, alle med eigne spisskompetansemiljø. Spisskompetansemiljø – behandling for ungdom (SKM-behandling) som eg arbeider i, har dei tre siste åra mellom anna utarbeidd standardisert forløp og drive implementeringsarbeid i dei statlege behandlingsinstitusjonane i barnevernet. Det vil seie institusjonane som jobbar med ungdom plassert på § 4-24, 4-26 som etter lova blir definert som alvorlege åtferdsvanskar. Arbeidet held fram i 2022 i private og ideelle institusjonar.

Målet med forløpa er å sameine praksisen i institusjonane. SKM-behandling, har brukt mykje tid på å definere kven eit standardisert forløp skal vere til nytte for. Vel bevisst kritikken knytt til pakkeforløpa i spesialisthelsetenesta blei det valt å lage forløpet først og fremst med utgangspunkt i praksis og fag (Søvik, 2019). Ein ville lage noko som skulle vere til nytte for miljøterapeuten, ungdommen, barnevernet og føresette i institusjon. Ein kan ikkje sjå vekk ifrå at forløpet også er eit styringsverktøy som medverkar til at organisasjonen betre kan følgje med på arbeidet i institusjon.

Mindre tid til ungdommen

I utviklinga av det standardiserte forløpet blei strukturar og forløp som institusjonane allereie nytta henta inn. SKM-behandling reiste til alle dei fem regionane i Bufetat, besøkte leiing, institusjonar og møtte fagmiljø for å samle praksis som kunne bli til ein felles struktur. Trass i målsettinga om å lage noko som skal vere til nytte, er resultatet at ein og har bidratt til å pålegge institusjonane og miljøterapeutane fleire oppgåver. Noko av ressursbruken på institusjon blir med dette dreia frå direkte kontakt med ungdom, til arbeid med planlegging, dokumentasjon og rapportering. Om strukturen ikkje er til det beste for praksis, bør ein medverke til å justere kursen.

For standardisert forløp er ein struktur, det gir ikkje innhaldet i behandlinga. I artikkelen «det industrielle mistaket», tek filosofen Hans Skjervheim opp faren ved å oversjå skilnaden mellom praktiske og pragmatiske handlingar (Skjervheim, 1992). Om ein forstår standardisert forløp som ein teknikk basert på innhenta kunnskap og beste praksis kan forløpet representere det pragmatiske. Det praktiske blir representert ved miljøterapeuten og institusjonen som nyttar skjønn og viser respekt og nestekjærleik i møte med ungdommar som treng hjelp. I det verkelege liv kan vi ikkje skilje dei to. Vi treng fagfolk som er kreative er sjølvstendige og viser medkjensle, men vi treng og strukturar, modellar og teknikkar som fagfolka skal fungere i. Om eit felles forløp blir forvalta godt av gode fagfolk, kan det bidra til å skape felles retning, språk og å vere føreseieleg både for dei som bur, jobbar i og skal samarbeide med institusjonane. Det instrumentalistiske mistaket skjer i det ein ikkje har med seg begge perspektiva (Skjervheim, 1992).

Erfaringar så langt

Tilbakemeldingane frå praksisfeltet etter at standardisert forløp blei innført, har så langt vore delte. Eg må understreke at forløpet er relativt nytt, og at ein aldri blir ferdig med implementeringsarbeid. Tilbakemeldingar frå praksis, bidreg til å justere kursen undervegs. I tillegg endrar verda seg. Det må også påverke styring og organisering. Skal ein innføre noko nytt i institusjonane, må ein jobbe kontinuerleg med forankring og rettleiing. Viss ikkje, vil ein mislukkast.

Nokre institusjonar og miljøterapeutar seier strukturen i forløpet gjer dei tryggare i arbeidet. Andre likar forløpet dårleg. Dei opplever at strukturen gjer at dei ikkje jobbar med det dei skal og at den tek vekk tid som heller skulle brukt saman med ungdommane. Nokre institusjonar hadde allereie meir eller mindre implementerte forløp som ikkje utan tilpassing passar den nye strukturen. For dei kan det standardiserte forløpet bli opplevd som unødvendig. Andre institusjonar viser til at forløpet inneheld det same som dei alltid har gjort, no har det blitt sett i system. Ungdomane eg har snakka med, seier dei ikkje merkar så mykje til forløpet, men det er kanskje meir mas om å svare på spørsmål. Dei fleste institusjonane tykkjer det er krevjande at det ikkje fylgjer ressursar med ei slik stor satsting.

Det er uansett krevjande å standardisere eit felt som i praksis er så forskjellig som barnevernsinstitusjonane. På same tid er det uforsvarleg å seie at det skal vere opp til kvar enkelt miljøterapeut eller institusjon å definere korleis eit opphald på behandlingsinstitusjon i barnevernet skal vere. Nokon ville kanskje klart den oppgåva godt, andre ville bidratt til kaos. Historia vår har nok av eksempel på at det går gale (Hansen og Jarlsbro, 2018: Ergo, 2016). Eg trur ikkje standardisert forløp aleine, er løysinga på alle utfordringane, det er for mange faktorar som spelar inn i drift av barnevernsinstitusjonar. Stabilitet i leiing og i personalet, samansetting i ungdomsgruppa, tydeleg ideologi, kultur og fagmodell, er viktig (Andreassen, 2003). På same tid, viser kunnskap om kva som verkar i terapi, at det ikkje er teknikk, metode eller fagmodell som utgjer forskjellen.

Forskinga seier at det i større grad handlar om fellesfaktorar der eigenskapar i terapeuten sjølv og eigenskapar i den som er til behandling er avgjerande for utfallet. Den same forskinga seier at manglande struktur er eit frampeik på negativt terapiutfall (Hubble, Duncan, Miller og Wampold, 2010). Poenget er vel at vi må ha to tankar i hovudet, for å unngå dei instrumentelle mistaka. Om denne forskinga og kunnskapen kan overførast direkte til behandling i barnevernsinstitusjon, er uklart. I miljøterapi og miljøbehandling, skal heile organisasjonen vere terapeut. Det er naturleg å tenke at desse faktorane også må gjelde heile organisasjonen (Larsen, 2004).

Oppdraget til systemet frå institusjon til politikar, blir med dette å legge til rette for at vi har trygge institusjonar og organisasjonar der ungdommane opplever seg sett, høyrde og forstått. På same tid, må vi ha terapeutar som er stabil og trufast arbeidskraft. Dei må ha rette personlege eigenskapar og vere godt trena i fagmodellar og få rettleiing i ein god struktur med god og stabil leiing. Dette skal gi rom og forutsetnad for at ungdom som er plassert i institusjon, skal delta i eiga behandling, utvikle gode behandlingsalliansar og gode relasjonar med eit mange profesjonelle vaksne på ein gong. Alt i ei ramme der ungdommane er plasserte i institusjon fordi dei har store komplekse utfordringar og ofte er plasserte mot eigen vilje.

Vi må ikkje gløyme kor samansett oppdraget til institusjonane og ungdommane faktisk er. Ein skal alltid strekke seg etter å utvikle og bli betre, men eg tenkjer at barnevernsinstitusjonar, miljøterapeutar og ungdommar må gjere ein ganske god jobb i ein til tider ekstrem kvardag. Elles ville det gått mykje verre mykje oftare.

Avslutning

Mange har makt til å definere kva retning utviklinga av barnevernsinstitusjonane skal ta. Mi oppleving er at avgjerder i stor grad blir tatt på byråkratnivå. Der er få stemmer frå praksis og frå profesjonane. Ikkje fordi eg trur nokon ynskjer å skjule noko, men det er langt frå miljøterapeuten i institusjon til leiinga i Bufetat, dei som tek avgjerder i Bufdir, til Barne- og likestillingsdepartementet og politisk nivå.

Ein har ulike mandat, ansvar, kompetanse og erfaringsbakgrunn. Det som er rett frå eit styringsperspektiv treng ikkje vere rett i eit klinisk eller praksis perspektiv (Ekeland, Stefansenog Steinsø, 2011). I det moderne samfunnet handlar myke om fornying og effektivisering. Institusjonskvardagen er samansett. Miljøterapeut og organisasjon skal arbeide effektivt 24 timar i døgnet. Ein skal syte for god omsorg og behandling i det som for ei periode også skal vere ein heim. Alt skal planleggast, koordinerast, dokumenterast og rapporterast.

Styring på politisk og byråkratisk nivå påverkar direkte livskvalitet og meistringskjensle både hjå ungdommar og miljøterapeutar. Når noko går gale i barnevernsinstitusjon må politikarar svare for kvifor, og byråkratane må finne løysingar. Svaret er ofte å gjennomføre ei utgreiing for så å sette inn tiltak gjennom ei ny satsing som skal implementerast i institusjonane. Når omsyna i styring av barnevernet ikkje berre er fag og folk, men og marknad og konkurranseutsetjing, kan resultatet og bli utilsikta. Når direktoratet til dømes avgjorde å lage eit standardisert forløp, hadde dei gode intensjonar og gjorde det med god grunn, men ei handling har aldri berre eitt utfall. Konsekvensen kan i tillegg til at institusjonane får ein felles struktur og styringssystem, også bli at fagfolk føler seg umyndiggjort av avgjerder og system pålagde ovanfrå.

Standardisert forløp er langt ifrå den einaste satsinga institusjonane må implementere og nytte ressursar på, uavhengig om dei vil eller ikkje. Dessverre opplever miljøterapeutane at tida til fagleg utvikling, rettleiing, refleksjon og opplæring, er det som først blir sett til side når institusjonane må implementere noko nytt. Korleis kan politikarane ta tilbake makt og vise vilje til endring og kva kan bidra til at produktet blir like godt som reklamen? Kva med å halde igjen utgreiingar, satsingar og reformer ein periode? Kva om institusjonane hadde fått ressursar, tid og høve til å ta innover seg og implementere satsingane dei allereie er pålagde, i tillegg til å gjere det dei skal sjølvsagt, jobbe med ungdommar og familiar. Det ville vore ei nyttig tillitsreform, eller?